Alle radici della customer loyalty in India

Una competizione sempre più intensa, con prezzi e margini in diminuzione, e una difficoltà crescente a fidelizzare i clienti: è questo il contesto con cui devono fare i conti oggi i retailer occidentali. I cambiamenti nelle preferenze dei consumatori e l’ascesa dell’e-commerce rendono ancor più arduo riuscire a creare una base solida di clienti disposti a tornare nel tempo nei propri punti vendita, a estendere i propri acquisti a prodotti premium e a consigliare i negozi della propria catena ad altri – in altre parole, riuscire a consolidare la customer loyalty. Da questo punto di vista, la possibilità di entrare nei mercati emergenti può apparire una valida alternativa per i retailer che vogliano far crescere il proprio business in nuove direzioni.

Tra i mercati più promettenti c’è senza dubbio quello indiano, che si prevede possa crescere sino a 1100-1300 miliardi di dollari nel 2025. La recente riforma della fiscalità, l’apertura agli investimenti diretti esteri e la propensione diffusa ai pagamenti cashless nel Paese sembrano prospettare grandi potenzialità ai retailer occidentali.

Internazionalizzare un’attività di retail in Paesi culturalmente distanti, tuttavia, è una sfida da non prendere sotto gamba: chi voglia intraprenderla, dovrà infatti confrontarsi con competitor locali che dispongono in partenza di una conoscenza migliore delle preferenze e dei comportamenti dei consumatori in quel determinato Paese. Nel caso indiano, è indispensabile tener conto delle complessità intrinseche al mercato retail, ancora dominato dalla componente informale, sia pur a fronte di una crescita impetuosa del commercio formale negli ultimi anni. Per poterne mettere pienamente a frutto le potenzialità, è quindi indispensabile comprendere le dinamiche che sono alla base della loyalty dei consumatori indiani.

Per cercare di capire quali siano i driver della customer loyalty in India, è stato dapprima sviluppato un apposito modello teorico, successivamente testato attraverso un questionario a cui hanno risposto 1561 consumatori provenienti da metropoli e città di tutto il Paese. L’analisi ha riguardato due diverse categorie di prodotti: beni di largo consumo (come quelli acquistati in supermercati o farmacie) e prodotti non alimentari (negozi di elettronica o decorazioni per la casa).

Come determinanti della customer loyalty, l’attenzione si è concentrata su due fattori principali: la soddisfazione del cliente e il valore percepito dal cliente, cioè il trade-off che questi avverte tra i benefici derivanti dal prodotto acquistato e il prezzo che deve corrispondere per averlo. Per allargare la prospettiva, sono state poi considerate alcune potenziali leve che potrebbero essere impiegate a livello di punto vendita per incidere su soddisfazione e valore percepito.

Per quel che riguarda la soddisfazione, sono stati considerati tre possibili driver: le competenze e l’affidabilità percepite del personale di vendita presente in negozio; l’ambiente di vendita, inteso come la risposta emotiva e psicologica determinata dall’atmosfera e dal layout fisico dei negozi; ancora, l’assortimento disponibile nei punti di vendita. Per ciò che concerne il valore percepito, si è invece valutato l’impatto sia dell’assortimento disponibile, sia delle promozioni di prezzo offerte in negozio.

Lo studio ha mostrato che soddisfazione e valore percepito hanno effettivamente un impatto sulla customer loyalty dei consumatori indiani, anche se in modo diverso. A una maggiore soddisfazione corrisponde infatti una maggiore fidelizzazione del cliente; al contrario, a un maggior valore percepito si associa un minor livello di customer loyalty. Questa dinamica, apparentemente controintuitiva, può essere dovuta al fatto che nel contesto indiano le promozioni basate sul prezzo – componente chiave nel determinare il valore percepito – vengono considerate più come «un investimento da parte del venditore» che non come un «beneficio per il cliente».

Tra le determinanti della soddisfazione, un peso chiave è attribuito a competenze e affidabilità del personale di vendita; l’atmosfera del punto vendita ha anch’essa un impatto, sia pur minore, mentre l’assortimento non influenza in modo diretto la soddisfazione dei clienti. Tuttavia, l’assortimento disponibile ha un impatto molto forte sul valore percepito dai clienti, che a sua volta migliora la soddisfazione complessiva, mentre le promozioni di prezzo hanno un impatto irrilevante.

Un retailer che voglia entrare in un mercato straniero deve per prima cosa comprendere le specifiche modalità che sono alla base del comportamento dei consumatori e della customer loyalty in quel contesto. Il caso dell’India dimostra come replicare in maniera automatica le logiche promozionali tipiche dei mercati occidentali potrebbe rivelarsi una strategia inefficace, se non controproducente.

Al contrario, a essere cruciale sarà la scelta di un personale di vendita e di un ambiente di vendita che siano in grado di incarnare i valori e il posizionamento del retailer, impattando positivamente sulla soddisfazione dei clienti. Sarà pertanto necessario investire in programmi di formazione dedicata in questa direzione. Altrettanto importante è predisporre un’offerta nei punti vendita che sia coerente con le aspettative dei clienti: in questo senso, i retailer in India devono mantenere il focus della loro offerta su «ciò che i clienti vogliono acquistare» e non, come avviene spesso in Occidente, su ciò che i retailer vogliono cercare di vendere. Le promozioni di prezzo, che possono facilmente sfociare in guerre di prezzo, non devono essere il focus della strategia di marketing, perché non sembrano incidere in modo significativo sulla customer loyalty.

Questi risultati sono solo un punto di partenza per poter arrivare a comprendere più a fondo le dinamiche di comportamento dei consumatori indiani. L’analisi potrebbe essere infatti estesa ad altri ambiti: anzitutto, alle dinamiche che sono alla base della customer loyalty negli ambienti digitali, non solo in un’ottica di sviluppo dell’e-commerce, ma in una più ampia prospettiva omnicanale, che consenta di gestire in modo sinergico i vari touchpoint disponibili, integrando e ottimizzando l’esperienza dei clienti.