Quando il CMO tornerà a sedersi nel cda

Il marketing e le persone che lo gestiscono corrono un rischio di marginalizzazione, testimoniato dal calo della loro presenza nei consigli di amministrazione. Nel primo articolo della serie Professione CMO, ne parliamo con Walter Susini, past Chief Marketing Officer Coca Cola Europe. Susini afferma che la responsabilità è duplice. Da una parte, le imprese si focalizzano su strategie di breve periodo che non valorizzano le attività più elevate tra quelle del marketing (costruzione del brand e sviluppo di relazioni durature con i clienti). Dall’altra, gli stessi CMO privilegiano sempre più spesso dati e metriche, relegandosi a meri esecutori di strategie sviluppate altrove. Ma le vie di uscita non mancano. 

Alcune recenti ricerche dell’American Marketing Association mostrano che sono ancora tantissime le aziende che non prevedono la presenza del CMO all’interno del consiglio di amministrazione. Significa che il marketing nel 2024 non viene ancora considerato una funzione in grado di contribuire al valore d’impresa? 

Questa tendenza, è innegabile che ci sia, credo sia attribuibile a due fattori principali: una visione aziendale a breve termine e il fatto che il marketing stesso ha dimenticato il suo ruolo fondamentale nella creazione della domanda.  In molte imprese, la pressione per ottenere risultati finanziari immediati ha portato a una focalizzazione su strategie a breve termine piuttosto che su investimenti strategici di lungo periodo. Questo si traduce in una minore enfasi sulle iniziative di marketing che richiedono tempo per generare un ritorno significativo, come la costruzione del brand e lo sviluppo di relazioni durature con i clienti. Di conseguenza, il marketing viene spesso percepito come una funzione di supporto piuttosto che come un motore di crescita strategica. Inoltre, il marketing stesso ha talvolta perso di vista il suo ruolo essenziale nella creazione della domanda. Invece di concentrarsi sull'innovazione e sulla comprensione profonda delle esigenze dei consumatori, molte funzioni di marketing si sono ridotte alla mera esecuzione di campagne pubblicitarie o promozionali. Sempre di più con un approccio reattivo e non proattivo.  Ritornare a una visione strategica del marketing richiede un cambiamento di mentalità sia a livello aziendale che all’interno delle funzioni di marketing. Le imprese devono riconoscere il valore del marketing come leva fondamentale per la creazione di domanda e per la crescita a lungo termine, allo stesso tempo, i CMO devono riallinearsi con la missione di comprendere e anticipare le esigenze dei clienti, innovare e creare valore sostenibile. 

L’esplosione delle tecnologie digitali e della conseguente disponibilità di dati rende il marketing più accountable per quanto riguarda gli investimenti in comunicazione. Un effetto collaterale di questi cambiamenti non potrebbe però essere la percezione del marketing come una funzione operativa, con la perdita di un ruolo strategico? C’è ancora futuro per la strategia di marketing? 

La crescente capacità di misurare e analizzare i dati ha senza dubbio migliorato l’efficienza e l’efficacia delle campagne di marketing, permettendo una maggiore precisione nelle decisioni operative. Questo focus sui dati e sulle metriche può, però, portare a una visione limitata del marketing, relegandolo a un ruolo di mero esecutore piuttosto che di guida strategica.  Nonostante questa sfida, c’è ancora un futuro per la strategia di marketing, ma richiede un cambiamento di approccio. Per mantenere e rafforzare il suo ruolo strategico, il marketing deve andare oltre la semplice analisi dei dati e delle metriche operative. Deve utilizzare queste informazioni per guidare decisioni strategiche che influenzino l’intera azienda, dalla definizione del brand alla customer experience fino all’innovazione dei prodotti e servizi.  La corsa ai big data ha fatto perdere la nozione che è più importante trasformare dati in insight che averne tanti.  Il marketing strategico deve integrare l’analisi dei dati con una profonda comprensione del mercato, dei comportamenti dei consumatori e delle tendenze future. Deve essere in grado di anticipare le esigenze dei clienti e di sviluppare visioni a lungo termine che supportino la crescita sostenibile dell’azienda. 

Coca Cola e le grandi multinazionali dei fast-moving consumer goods (FMCG) sono state sempre considerate “scuole di marketing” dove si entrava per fare esperienza, su cui far leva per andare poi in altri settori/mercati. L’incremento esponenziale della digitalizzazione, di cui si parlava prima, sembra favorire l’attrattività del marketing nelle aziende di servizi e BtoB che oggi hanno maggiore controllo sui dati di mercato, gestendo direttamente le interazioni coi clienti. Come si gestisce la competizione per i marketers del futuro quando non si è più top of mind? 

Per gestire la competizione per i marketers del futuro, le grandi multinazionali devono adottare diverse strategie, ne vedo tre principali: 

• Innovazione Interna: Le aziende devono continuare a investire in tecnologie digitali e dati, sviluppando competenze interne che permettano di competere con le aziende di servizi e B2B. Questo include l'implementazione di strumenti avanzati di analisi dei dati, intelligenza artificiale e automazione. Secondo dati in mio possesso Wal-Mart oggi negli Stati Uniti riesce ad attrarre più talenti di Amazon dopo la rivoluzione tecnologica che ha fatto. 

• Esperienze diversificate: Creare percorsi di carriera che offrano esperienze diversificate, inclusi  progetti cross-funzionali, può rendere le multinazionali più attrattive per i professionisti del marketing che cercano opportunità di crescita dinamiche.  Avere CV multi funzionali oggi permette di creare marketers più forti nel futuro. 

• Enfasi sulla creatività e il branding: Le aziende di FMCG devono sfruttare il loro forte background nella costruzione del brand e nella creatività, aspetti che molte aziende B2B e di servizi possono ancora invidiare. Il marketing creativo e innovativo può essere un forte elemento attrattivo.