Il ruolo del CMO nelle imprese manifatturiere BtoB

Per anni il BtoB ha rappresentato un territorio distante da quelli di più immediata applicazione dei principi fondamentali del marketing, a causa di un prevalente orientamento al prodotto e agli elementi tecnici, piuttosto che a quella che oggi viene definita la centralità del cliente. Oggi, però, le cose sono cambiate. Nella terza intervista della serie Professione CMO, ne parliamo con Paolo Montanari, Chief Sales and Marketing Officer di DAB Pumps.

L’evoluzione delle tecnologie digitali ha cambiato l’essenza dei prodotti industriali, trasformandoli spesso da “pezzi di ferro” a “contenitori di informazioni e intelligenza”. Questo cambiamento così rilevante impatta sul potenziale di innovazione dei prodotti, ridefinendo anche il ruolo del team di marketing e del CMO nelle imprese manifatturiere BtoB. Il marketing sta finalmente diventando importante anche per loro?

Tema affascinante. Nel caso di un’azienda come la nostra, che produce pompe e altri sistemi per la movimentazione e la gestione dell’acqua BtoB significa una catena che comprende costruttore, importatore (dove presente), grossista, installatore ed end user. Inoltre, esistono figure come i progettisti, i manutentori, gli amministratori di condominio, che, pur non facendo parte della catena diretta, hanno un ruolo significativo nel processo di acquisto. Spesso l’innovazione crea valore non per chi paga le nostre fatture (il grossista) ma per le figure a valle. Quindi dobbiamo ripensare a chi sia il nostro “cliente” e di conseguenza riconsiderare il target. È un aumento di complessità importante perché il target non è più uno solo ma diventano n. Ad ogni target corrispondono contenuti rilevanti diversi e diverse modalità per raggiungerlo. È una sfida ma anche un’opportunità per ribilanciare i giochi di forza con la distribuzione; un’opportunità per passare da un approccio puramente “push”, dove il trend è quello della commoditization, ad un approccio misto push/pull dove l’attività di marketing si concentra sul creare consapevolezza e domanda a valle del nostro cliente diretto. Potremmo sintetizzare dicendo che le logiche da usare sono sempre più simili a quelle proprie del B2C anche nel caso di un’azienda B2B. Ho parlato di innovazione e tipicamente si pensa a innovazione di prodotto. Ma ci sono ampi spazi per creare differenziazione anche a parità di prodotto: prevendita, logistica, postvendita, formazione e digital touch point sono aree che possono fare la differenza.

Il combinato disposto di quanto detto sopra è ciò che oggi viene definita servitization, cioè la produzione di valore attraverso i servizi che i prodotti fisici permettono di generare. Come la servitization cambia il ruolo del CMO? Quali competenze diventano necessarie, quali auspicabili e quali oramai obsolete?

La sfida principale è culturale. In un’azienda di prodotto, dare valore ai dati o al servizio è un cambiamento che impatta persone, processi, tool , kpi . Quindi il primo (e forse più difficile) cliente è il collega, il nostro venditore. Il giuoco è dimostrare che attraverso i servizi associati a (o abilitati dal) prodotto, si possono creare valore e opportunità di business per i nostri clienti. Ancora una volta il problema è che generalmente i benefici vanno a figure che stanno a valle del nostro cliente diretto, perché il distributore o grossista vende merce e non vede la componente di servizio. È una strategia di diversificazione che deve nascere da una visione del top management, che poi delega le attività di marketing operativo ai team periferici (filiali e organizzazioni regionali), per concentrare le attività di headquarters sulla strategia di diversificazione. Servono una competenza legata al prodotto e una legata al cliente. Quella legata al prodotto è la capacità di integrare un servizio al prodotto (difficile competere in aree staccate dal prodotto dove possono esserci player più competitivi). È una competenza lontana da quella tipica dei product manager e spinge alla progettazione di soluzioni più che di semplici prodotti. La seconda competenza riguarda il customer care e il post vendita, che deve diventare un profit center grazie a nuovi value stream. La servitizzazione, insieme alla comunicazione digitale (web e social), sono le sole opportunità di raggiungere il cliente finale, saltando tutta la catena intermedia e quindi creare il canale per una comunicazione B2C. Il modo per rimanere in contatto con l’end user durante la vita del prodotto per creare opportunità di business e fidelizzazione.

Un’altra specificità delle aziende BtoB è la maggiore contiguità del Marketing alle Vendite. Non a caso il tuo ruolo è quello di Chief Sales and Marketing Officer. Quali vantaggi e quali difficoltà implica la compresenza delle due anime sotto la stessa guida in un’azienda come DAB Pumps?

Allargherei il perimetro; in DAB sono responsabile non solo di marketing e vendite ma anche dell’area customer care (o “customer success”, che meglio riflette i nostri obiettivi per questa area). Questa è una condizione privilegiata perché facilita l’allineamento di piani e obiettivi. Marketing e vendite vivono in time frame diversi. Questo rende il dialogo e la cooperazione complicata. Perfino le metriche del marketing sono per lo più incomprensibili o irrilevanti per il mondo vendita. Serve un approccio pragmatico e concreto per creare fiducia e collaborazione (o meglio, complicità).

• Il benchmark con la concorrenza deve trasformarsi nella capacità di spiegare la propria value proposition e e la propria unique selling proposition. Meglio ancora se se si affianca il venditore, in modo che possa toccare con mano l’efficacia di questi argomenti: per il mondo vendite la cosa più rilevante è la reazione suscitata sul cliente.
• Ho parlato di affiancamento sul cliente. Questa è una competenza (e responsabilità) fondamentale del marketing per promuovere e testare la propria value proposition, ma anche in termini di business development, per raccogliere insight che possono integrare la value proposition.
• L’innovazione ha bisogno di essere spiegata e gli operatori adeguatamente formati perché si sentano sufficientemente confidenti da proporre nuove soluzioni. Questo si traduce in un enorme bisogno di formazione, che spesso può essere gestita come attività di comarketing con i nostri distributori.

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