Quanto sono digitali le reti di vendita in italia? E ne vale la pena?

A fronte di una crescente diffusione dei tool digitali in ambito sales, l’impatto della digitalizzazione sui processi di vendita e sui risultati commerciali resta un tema poco indagato e controverso. Alcune ricerche manageriali suggeriscono che i venditori percepiscono spesso gli strumenti digitali come un ostacolo ed un possibile strumento di controllo da parte della propria azienda e, le poche ricerche scientifiche sul tema faticano a dimostrare l’esistenza di una relazione positiva tra adozione dei tool e performance dei commerciali.

Il progetto di ricerca sviluppato dal Knowledge Group Marketing & Sales, in collaborazione con il Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi, si è posto l’obiettivo di descrivere lo stato di adozione di tecnologie digitali nelle reti di vendita in Italia, e di esaminarne le cause e le conseguenze.  Lo studio, condotto su un campione di 544 professionisti commerciali, ha permesso anche di sviluppare uno strumento di assessment e benchmarking del proprio livello di digitalizzazione, utilizzabile da organizzazioni e individui.

Un primo aspetto indagato è la diffusione di strumenti digitali nel proprio mestiere: l’89% dei professionisti sales intervistati utilizza almeno uno strumento digitale o social medium nella propria attività lavorativa, ma solo 5 dei 13 tool analizzati nello studio¹ raggiungono una diffusione nel campione pari al 10%. Tra gli strumenti prediletti dai commerciali si ritrovano innanzitutto i sistemi di messaggistica istantanea per interagire con i clienti e i social network, utilizzati da oltre il 60% degli intervistati. Seguono, con un gap considerevole rispetto ai primi due, le piattaforme per la visione dei video (utilizzate dal 29,2% del campione) e le piattaforme di storage e presentation sharing (adottate dal 12,9% dei rispondenti).

Escludendo i trogloditi digitali - commerciali che non fanno uso di alcuno dei tool indagati per finalità professionali - il campione si suddivide tra professionisti che fanno un uso selettivo dei tool, utilizzandone uno o al massimo due (51,6% dei rispondenti) e coloro che sperimentano un mix più articolato (37,9%). Nella maggior parte dei casi (83% del campione) l’utilizzo dei tool avviene in un contesto di autonomia gestionale, quindi in assenza di vincoli o di un orientamento specifico da parte della struttura organizzativa. 

Con un utilizzo medio giornaliero di circa un’ora e un quarto, e un’incidenza del 12% su una giornata lavorativa tipo, i commerciali si servono dei tool indagati principalmente in ottica di acquisizione di informazioni dal mercato (sui clienti, sui concorrenti e sulle percezioni del mercato relativamente ai prodotti e servizi della propria azienda) e di generazione di idee innovative per l’azienda e per i clienti. Molto meno diffuso è l’utilizzo di tool digitali per cercare ed acquisire nuovi clienti, oppure per sviluppare business sui clienti attuali.

La ricerca ha permesso di calcolare il Digital & Social Selling Index (DSSI) – espresso in scala 0-100 – che misura la digital readiness in ambito sales, analizzando un set composito di variabili individuali e organizzative. La struttura dell’indice si compone di due dimensioni principali, personal readiness e organizational readiness, articolate in cinque sotto dimensioni (fig.1). La dimensione individuale include aspetti al contempo comportamentali e attitudinali come (i) l’intensità di utilizzo dei tool, (ii) la capacità di utilizzo e (iii) l’utilità percepita di utilizzo per finalità lavorative. La dimensione organizzativa sintetizza invece (iv) le percezioni degli intervistati relativamente al supporto, formativo e tecnologico, fornito dall’azienda per l’impiego degli strumenti digitali e (v) il grado di diffusione dei tool nel proprio contesto organizzativo (utilizzo da parte di colleghi, supervisori e top manager).
Un’analisi del posizionamento di un soggetto (individuo o azienda) lungo i due assi dell’indice - personal readiness e organizational readiness - consente di individuare eventuali disallineamenti e le relative aree di miglioramento. Ad esempio, nonostante dimensione individuale e organizzativa siano positivamente correlate, nel senso che i contesti aziendali più digitalizzati facilitano la digitalizzazione personale dei commerciali, quasi un terzo del campione si trova in una situazione di disallineamento con differenti implicazioni manageriali: alcuni intervistati si trovano indietro rispetto alla propria struttura organizzativa, e necessiterebbero quindi di maggior supporto (scenario presente nel 12,9% dei casi del campione), altri invece sono più evoluti rispetto al proprio contesto organizzativo, e sono quindi possibili fonti di innovazione e promotori interni di best practice (nel 16,7% dei casi analizzati).

Fig. 1 - Alberatura del Digital & Social Selling Index (DSSI) per la misurazione della digital readiness in ambito sales

 
In termini di score conseguito sul Digital & Social Selling Index, la ricerca ha individuato quattro sotto-gruppi corrispondenti a differenti fasi di evoluzione tecnologica: i Digital Australopithecus, con un punteggio inferiore o pari a 25 (7,8% del campione), i Digital Habilis che conseguono uno score tra 26 e 50 (32,1% del campione), i Digital Herectus con un punteggio fra 51 e 75 (47,2%) e i Digital Sapiens con uno score superiore a 75 (12,9%).

Lo studio ha evidenziato che il punteggio ottenuto in termini di digital readiness è positivamente correlato al raggiungimento di risultati migliori - in particolare in termini di capacità di proporre ai clienti soluzioni creative e innovative – ed è influenzato dal contesto di mercato: infatti, a prescindere dal fatto che ci si trovi in contesti B2B o B2C, a guidare la digitalizzazione dei commerciali sono innanzitutto le aspettative dei clienti e la diffusione di utilizzo di strumenti digitali tra i competitor. La ricerca mette in luce anche alcune differenze settoriali in termini sia di richieste di digitalizzazione da parte del mercato, sia di livello di digitalizzazione effettivamente conseguito dalle reti commerciali delle aziende di quei settori.

SDA Bocconi School of Management

¹Elenco tratto da una pubblicazione accademica internazionale (Moore, Raymond and Hopkins, 2015) che annovera un elenco composito di strumenti, tra cui: social network, piattaforme di content sharing, piattaforme di blogging, community, piattaforme di conferencing e broadcasting e strumenti di bookmarking. All’elenco originale di 12 strumenti, sono stati inclusi i sistemi di messaggistica istantanea in ottica di interazione con il bacino clienti.