Budgeting in sanità: cambiare si può (e si deve)

L’incertezza prodotta dal diffondersi della pandemia di Covid-19 ha fortemente impattato sulle dinamiche di business di qualsiasi settore, accelerandone il cambiamento e determinando un aumento della volatilità di contesto in un mondo che già a fatica si muove in scenari di continuità. Relazioni con il mercato di riferimento e meccanismi operativi interni sono stati energicamente messi sotto pressione, con effetti potenzialmente irreversibili sulla sopravvivenza delle organizzazioni e/o sulla capacità di rispondere alla propria mission istituzionale.

Tra gli strumenti di supporto alla gestione aziendale che acquisiscono rilevanza in situazioni di forte discontinuità come quella che viviamo oggi, il budget è uno dei più rilevanti. Già in fasi cicliche non alterate da agenti esogeni, esso consente di governare la complessità aziendale assicurando la necessaria autonomia alle diverse aree gestionali in un contesto organizzativo caratterizzato da un disegno comune e condiviso. Nella gestione dell’incertezza cresce vigorosamente questo ruolo, proprio in virtù del fatto che (i) consente un efficiente adattamento dell’allocazione e delle politiche di impiego delle risorse aziendali ai cambiamenti ambientali (funzione di coordinamento) e (ii) costituisce il processo organizzativo adeguato ad allineare i programmi di azione delle diverse unità aziendali alla strategia in modo condiviso ed efficace (funzione di integrazione).

Nel contesto della sanità italiana, il budget è da quasi un ventennio oggetto di interventi normativi e regolamentazione a livello nazionale, dal D.Lgs 502/1992 fino alla L. 150/2009 (che lo aggancia al ciclo della performance imponendone le caratteristiche e lo collega al target setting individuale), cui si accompagnano frequenti interventi a livello regionale che spesso ne specificano e dettagliano le modalità di costruzione. Il rischio concreto è che questa iper-normazione depotenzi la portata dello strumento, irrigidendolo e rendendolo anelastico alle condizioni che mutano.

Anche per via di questo irrigidimento, l’incertezza ha reso particolarmente problematico il processo di elaborazione del budget di diverse aziende sanitarie. Da un’indagine svolta con il prezioso contributo dei colleghi Eleonora Santoli e Alessandro Furnari nell’ambito dell’Healthcare Controllers Community di SDA Bocconi School of Management, circa il 78% delle aziende sanitarie facenti parte il panel erano in fase embrionale di elaborazione del budget 2021 a inizio marzo 2021, e il 36% non aveva ancora iniziato il processo. Da un lato, questo fenomeno si è verificato perché l’incertezza, facendo venire meno i riferimenti del passato, ha reso difficile l’adozione dell’approccio estrapolativo fino a ora utilizzato, che permetteva una più semplice e lineare connessione tra le indicazioni programmatorie regionali, le strategie direzionali aziendali e gli obiettivi delle singole unità. Dall’altro, la finalizzazione del budget al target setting individuale, richiedendo una struttura del meccanismo di budget baricentrata sui centri di responsabilità, non ha reso agevole la definizione di progetti di cambiamento trasversali necessari in un momento storico come quello attuale.

Nonostante queste difficoltà, molte aziende stanno sperimentando delle modifiche nel budget 2021, consapevoli della necessità, oltre che dell’opportunità, di cambiamento. Affinché queste azioni di modifica costituiscano un miglioramento complessivo del budget, è necessario che esse prefigurino innovazioni nella struttura, nel metodo, nel processo (sia nella sua dimensione razionale sia in quella organizzativa) e nella rappresentazione economica di budget.

In particolare, la struttura del budget deve scardinare i silos organizzativi e disegnarsi sui processi aziendali, che consentono una connessione esplicita end-to-end tra risorse disponibili ed esigenze dei pazienti, oltre che promuovere un nuovo fil rouge dell’azienda che permetta una sua lettura per così dire «integrata». Tale conoscenza risulta infatti fondamentale per il ridisegno trasversale e coordinato della struttura delle risorse aziendali necessario a soddisfare il fabbisogno di integrazione delle diverse aree aziendali.

Il metodo deve basarsi, da un lato, su una linea condivisa di piani di azione chiari e ben definiti, che consentano l’esplicitazione del legame con le priorità strategiche d’azienda (espresse anche dai piani del personale e degli investimenti) e, dall’altro, sull’adozione di politiche di zero-based budgeting. Queste ultime basando la programmazione delle risorse sulle necessità attuali e non sulle performance dell’anno precedente in ottica incrementale, rendono possibili analisi comparate sulla rilevanza strategica dei processi e delle attività.

Nella sua componente «razionale», il processo di budget dovrebbe aprirsi esplicitamente a tecniche di forecasting continuo, che sulla base dei cambiamenti di scenari consentano di riformulare le previsioni di risorse e di risultati, adottando nei fatti un approccio rolling. La forte variabilità che contraddistingue gli scenari competitivi attuali comporta, infatti, una forte limitazione delle capacità previsionali del budget normalmente inteso e percepito. L’unica modalità per ovviare a questo limite è rappresentata dal tentativo di accorciare la distanza temporale tra momento della previsione e il periodo oggetto di previsione. In questa prospettiva, dunque, si dovrebbe inserire il tentativo di combinare il processo di budgeting con quello di forecasting in logica rolling.

In termini di comportamenti organizzativi, il processo necessita di coinvolgere in modo iterativo i diversi attori aziendali, cercando una maggiore centralizzazione nelle fasi iniziali, necessaria all’indirizzo del cambiamento da parte del top management aziendale, e una maggiore condivisione con i professional nell’elaborazione dei piani di azione, necessaria per la generazione di conoscenza delle caratteristiche delle attività svolte. Sotto questo profilo, con uno staff di supporto adeguato, il controller dovrebbe e potrebbe quindi agire come coscienza critica dell’indirizzo aziendale, superando la postura da punching ball, spesso preminente, e sviluppando attivamente un rapporto bidirezionale e dialettico con il top management (senza il cui commitment la portata delle innovazioni introducibili vedrebbe un drastico ridimensionamento) e con la line (engagement dei professional).

La rappresentazione economica, infine, dovrebbe affiancare alla necessaria vista amministrativa una vista gestionale, che consenta una articolazione dei dati economici per processo, distinguendo tra le risorse vincolate dal funzionamento corrente (baseline) e le risorse discrezionali legate ai piani di azione di cambiamento (stratex, o strategic expenditure).

Condizione necessaria affinché le innovazioni introdotte in termini di budgeting generino valore è che queste iniziative non siano one shot (come iniziative di cost saving mirate a contenere in ottica contingente l’«higher cost of doing business» scaturente dalla crisi), ma che vengano adeguatamente istituzionalizzate. Risulta, dunque, fondamentale che le innovazioni introdotte siano formalizzate e tradotte in manuali operativi (a livello delle singole aziende), condivise e migliorate (a livello di network di benchmarking) e comunicate e istituzionalizzate (per esempio a livello divulgativo attraverso libri e convegni).