Il sales manager in cabina di regia per muoversi verso l’eccellenza commerciale

La ricerca esplora il complesso mondo della commercial excellence, un concetto sempre più rilevante per le imprese che vogliono ottimizzare le proprie interazioni di mercato. Sebbene molte aziende stiano attuando iniziative di commercial excellence, la comprensione e l’applicazione di questo concetto risultano eterogenee e spesso prive di una solida base teorica. La letteratura manageriale offre diverse interpretazioni della commercial excellence, spaziando dall’efficacia dei team di vendita fino a una gestione dell’intero marketing mix con un approccio customer-centric.

Il CEL Lab definisce la commercial excellence in termini di tensione al miglioramento continuo della produttività delle vendite e gestione della complessità attraverso il governo di un insieme di leve azionabili per ottimizzare processi e strutture commerciali allineando le azioni di attori diversi. Il modello di gestione dei progetti di commercial excellence del laboratorio è confluito nel libro Commercial excellence. La scienza dietro l’arte dell’eccellenza commerciale (di Paola Caiozzo, Paolo Guenzi, Laura Colm, McGraw-Hill, 2025).

In questo scenario, la ricerca più recente si concentra su alcune domande:

• Quali sono le percezioni di manager in diversi ruoli aziendali relativamente al ruolo della funzione commerciale nel recente passato, attualmente e in futuro? Lo studio ha esaminato in particolare le opinioni del top management, dei responsabili vendite e dei manager di altre funzioni.
• Quali sono le principali sfide e innovazioni previste nell’area commerciale/vendite nei prossimi anni?
• Perché la commercial excellence è importante? Lo studio evidenzia la crescente difficoltà di ottenere un vantaggio competitivo attraverso metodi tradizionali come la differenziazione di prodotto o la leadership di costo, unita invece alla crescente centralità della positiva gestione dell’esperienza del cliente.

Per rispondere a queste domande, il Commercial Excellence Lab, in collaborazione con Manageritalia, ha condotto un’ampia indagine su un campione di 503 manager di settori e dimensioni aziendali diverse. Il campione è stato attentamente bilanciato, con circa un terzo dei rispondenti proveniente dal top management (CEO/AD), un terzo da ruoli commerciali/vendite e un terzo da altre funzioni.

Nelle precedenti ricerche del CEL, i sales manager avevano chiaramente espresso la percezione di una maggiore centralità della loro funzione. Allargando la rilevazione, oggi si può affermare che tale percezione è condivisa dal top management.

I risultati principali emersi dalla ricerca sono:

• La funzione commerciale come asset strategico: Il 61,8% dei rispondenti ritiene che nei prossimi cinque anni la funzione commerciale avrà prevalentemente un ruolo strategico, fornendo insight sui clienti e guidando l’innovazione. Questo dato è nettamente superiore a coloro (soprattutto i manager di altre funzioni) che vedono un ruolo più orientato all’implementazione della strategia (23,3%) o puramente operativo (circa il 13%). In particolare, il 64% del top management e dei responsabili vendite condivide questa visione strategica.
• Contributi riconosciuti: Esiste un consenso diffuso sul fatto che la funzione commerciale sia stata, negli ultimi anni, un elemento determinante per la reputazione aziendale (69,0%) e uno strumento chiave per il coinvolgimento dei clienti (62,6%). Inoltre, i ruoli apicali in particolare riconoscono alle vendite un ruolo fondamentale nel supportare lo sviluppo di servizi a valore aggiunto
• Motore di innovazione: La funzione commerciale è ampiamente riconosciuta come driver di innovazione (44,7%) e protagonista nell’accelerazione e nel successo delle strategie omnicanale (39,4%). In questo caso, i responsabili vendite hanno una percezione ancora più marcata del loro contributo all’innovazione e all’evoluzione dei modelli di business rispetto ai CEO/AD e ai manager di altre funzioni.
• Necessità di collaborazione: L’82,9% dei rispondenti concorda sul fatto che una forte sinergia tra vendite e marketing sia essenziale per il successo aziendale.

I risultati suggeriscono che la funzione commerciale sta cambiando pelle, diventando un perno per la direzione strategica e la creazione di valore. In quest’ottica è essenziale che i manager potenzino le competenze ed allarghino le responsabilità dei team commerciali affinché possano contribuire maggiormente alle decisioni strategiche, sfruttando la loro conoscenza diretta dei clienti e delle dinamiche di mercato.

Per capitalizzare questo cambiamento, le aziende dovrebbero dare priorità alla collaborazione tra funzioni, in particolare tra vendite e marketing; effettuare investimenti in tecnologie digitali e soluzioni di intelligenza artificiale, per dotare i team commerciali di strumenti più efficaci e insight avanzati; provvedere ad una revisione e possibile riorganizzazione della struttura commerciale, per allineare ruoli e responsabilità alle nuove esigenze strategiche; perseguire uno sviluppo continuo di competenze e skill all’interno della funzione commerciale, per affrontare con successo le sfide emergenti.