E se il segreto del successo fosse saper imparare dagli errori?

La ricerca ha esplorato la percezione dei manager sui fattori determinanti per il successo professionale e sugli errori che hanno offerto loro i maggiori insegnamenti.

I ricercatori, replicando in parte una survey del 2015, hanno voluto indagare quali siano, secondo i manager commerciali, i principali driver del loro successo professionale e quali gli errori più significativi, anche per gli insegnamenti che se ne possono trarre.

I ricercatori hanno utilizzato un approccio misto, combinando analisi testuali con software e interpretazioni umane, per analizzare le risposte di 503 manager (suddivisi in parti sostanzialmente uguali tra sales manager; amministratori delegati e manager di altre funzioni) a due domande aperte:

1. "Riflettendo sulla tua esperienza lavorativa, qual è stato o qual è il segreto del tuo successo? Riassumi in una frase di massimo 100 parole o 5 righe."
2. "Qual è l'errore (tuo o osservato in altri) da cui hai imparato di più? Riassumi in una frase di massimo 100 parole o 5 righe."

L’analisi ha evidenziato diversi risultati interessanti:

• Attribuzione interna vs esterna. Parlando di successo, le risposte sottolineano soprattutto qualità e competenze personali (es. "leadership, capacità di ascolto, delega"). Al contrario, negli errori emergono maggiormente fattori esterni e di processo, come errori di leadership altrui, cultura aziendale e problemi nei processi decisionali o di comunicazione.
• Focus su azioni vs tratti personali. Le narrazioni del successo si concentrano su caratteristiche personali stabili, come “pazienza, esperienza, tenacia,” suggerendo che il successo dipenda dall’essere fatti in un certo modo. Gli errori, invece, riguardano azioni e decisioni, implicando che si impari modificando come si fanno (o no) le cose, cioè da come si mettono a frutto le doti che si possiedono.
• Sistematicità, schemi strutturati, costanza e resilienza come chiavi del successo. Il successo, nel vissuto dei manager, non dipende solo dalle proprie qualità, ma anche da un’autodisciplina che consente di esercitarle con continuità e coerenza.
• Gli eccessi come chiave dell’insuccesso. Spesso l’insuccesso è descritto utilizzando le parole “troppo” e “sempre,” a indicare la ripetizione di comportamenti inefficaci o l’eccesso di confidenza o di insistenza su posizioni sterili. Paradossalmente, anche ciò che di per sé è positivo (ad esempio la fiducia) se esercitato o posseduto in eccesso, può diventare una debolezza o un errore.
• La scomparsa della passione. Una delle parole più diffuse nella descrizione del successo nella rilevazione del 2015 era “passione,” un termine quasi scomparso nel 2024. Ciò suggerisce il prevalere dell’enfasi sull’efficienza, su una interpretazione di produttività lavorativa centrata più sul pragmatismo che sull’emozionalità.

Quando l’analisi va oltre la frequenza delle singole parole, emergono, inoltre, tre suggerimenti per i manager.

• Favorire l’adattabilità. I programmi di formazione dovrebbero enfatizzare l’importanza dell’adattabilità, dell’apprendimento continuo e dell’accettazione del cambiamento.
• Coltivare l’umiltà. I leader dovrebbero promuovere una cultura dell’umiltà, in cui le persone siano disponibili a mettersi realmente in discussione, aperte a imparare sia dalle esperienze positive che da quelle negative, sia dai colleghi più esperti che da quelli più giovani.
• Promuovere decisioni basate sui dati. Incoraggiare i manager ad analizzare successi e fallimenti in modo oggettivo, evitando di attribuire gli esiti solo a tratti personali o a forze esterne, contribuirebbe al miglioramento della cultura aziendale. A compensare la scomparsa della “passione,” si sta facendo lentamente largo l’”intuizione,” un modo per recuperare il fattore umano in un ambiente lavorativo che sembra essere più spersonalizzato di 10 anni fa. I manager sono però consapevoli che l’intuizione deve essere poi validata da prove e da dati.

Una delle indicazioni più importanti dello studio ruota intorno alla gestione degli errori. In un ambiente organizzativo collaborativo e aperto al confronto è possibile avviare un processo di apprendimento continuo, di cui l’errore è una componente accettata e addirittura incoraggiata. In un clima di questo tipo, l’errore non è stigmatizzato o nascosto, ma analizzato, compreso e condiviso. Dove i manager, invece, percepiscono che ogni errore sarà fatto pagare, le aziende sono destinate a sbagliare senza mai imparare.