L’evoluzione del Sales Manager: i risultati della ricerca di SDA Bocconi

Lo scenario attuale, caratterizzato da circostanze a dir poco eccezionali, unito a una diffusa incertezza sul futuro e all’impatto della digitalizzazione sul comparto sales sta rivoluzionando le prassi dei sales manager. Oggi i professionisti delle vendite sono chiamati a reinterpretare il proprio ruolo.

Da questo presupposti è nata la ricerca condotta dal Commercial Excellence Lab (CEL) di SDA Bocconi con la collaborazione di ManagerItalia Lombardia dal titolo “Da sales manager a business manager” che ha raccolto e mappato l’opinione di oltre 400 manager commerciali sull’importanza percepita e sul loro grado di confidenza rispetto a 32 competenze di sales management potenzialmente rilevanti nei prossimi 5 anni. Manageritalia ha coinvolto nell’indagine i dirigenti associati in posizioni sales e commerciale riscuotendo un forte interesse e ponendo le basi per una collaborazione volta a delineare in modo innovativo il futuro di questa figura professionale.

Il 2 febbraio, in un’aula gremita di pubblico, Paola Caiozzo, Paolo Guenzi e Laura Ingrid Maria Colm del Commercial Excellence Lab hanno presentato i risultati della ricerca, coadiuvati da Luca Rizzi, Enterprise Sales Manager di Cisco, Ottavio Maria Campigli, Equity Partner e Founder di W Executive e Paolo Scarpa, Presidente di ManagerItalia Lombardia.

“Questa ricerca fa parte di quello che abbiamo chiamato Sales Competencies Barometer,” afferma Paola Caiozzo in apertura dell’evento, “proprio perché si pone l’obiettivo di monitorare l’evoluzione della professionalità dei sales manager nel tempo. Tra qualche anno, infatti, misureremo nuovamente il fenomeno in modo da avere una continuità di dati.”

La prima domanda posta al campione intervistato è: quali sono le categorie di soggetti e le attività a cui dedichi la maggior parte del tuo tempo e a chi/che cosa invece vorresti dedicare più tempo di quanto fai attualmente?

“Emerge subito un dato interessante” ci fa notare Paolo Guenzi, direttore scientifico del CEL. “I sales manager impiegano la maggior parte del loro tempo da soli. Una risposta particolare per un mestiere che si nutre di relazioni. Mentre vorrebbero poter dedicare più tempo alle interazioni dirette con i clienti e con il proprio team.” Sempre sull’impiego del proprio tempo, i sales manager intervistati indicano il desiderio di potersi dedicare di meno alle attività amministrative e di reportistica e più tempo alla parte strategica e alle attività di coaching.

Il secondo punto di indagine riguarda le competenze necessarie per l’evoluzione da sales manager a business manager. “Attraverso l’uso di modelli di regressione abbiamo calcolato statisticamente la percezione dell’importanza di ogni singola competenza rispetto alla percezione di padroneggiarla adeguatamente.” Spiega Paolo Guenzi. “Quelle che vengono percepite come più importanti sono quelle più tradizionali, cioè di relazione con il mercato (quindi attività dirette con i clienti o indirette attraverso le proprie persone) e le capacità di direzione (ad esempio planning, forecasting, sales performance management e people management). Altrettanto importanti ma più critiche perché meno presidiate, sono le capacità architetturali (ad esempio strategia, analisi, ridisegno delle organizzazioni commerciali.). Da notare invece come siano ritenute meno importanti le capacità di innovazione (ad esempio la rivisitazione di processi commerciali o processi interni per migliorarne efficacia ed efficienza o il supporto all’introduzione delle tecnologie digitali) e le capacità di influenza sulle altre funzioni aziendali, un dato che potrebbe essere il sintomo di una bassa attitudine al cambiamento. È un punto di riflessione.”

Infine, lo studio ha categorizzato in cinque cluster di profili i sales manager, sulla base del grado percepito di importanza e confidenza in relazione alle precedenti competenze analizzate, che sono:

I primi della classe: si ritengono molto performanti su tutte le competenze prese in analisi, ritenute rilevanti per il futuro.

Gli innovatori freddi: si percepiscono come eccellenti nelle capacità di innovazione ma deboli nella capacità di influenzare altre funzioni e nella padronanza di competenze “complementari” al loro ruolo (ad es. legali, finanziarie).

Gli affidabili tradizionalisti: si sentono solidi su tutto lo spettro di competenze ma senza eccellere in nessun ambito.

I supervenditori conservatori: provenienti per lo più da settori “a lento cambiamento” come il medicale e il farmaceutico, si percepiscono molto performanti soprattutto nel rapporto con il cliente e in diversi altri ambiti, ma presidiano debolmente in particolare la capacità di innovazione.

Gli impreparati: provenienti soprattutto da aziende più piccole della media, si sentono deboli su tutte le competenze in analisi tranne che nelle capacità di direzione.

SDA Bocconi School of Management