L’importanza delle relazioni per la crescita delle soluzioni B2B

Negli ultimi decenni, le aziende business-to-business sono state soggette a una crescente pressione per modificare il focus della propria offerta, passando dalla tradizionale centralità del prodotto e del componente – a cui si potevano aggiungere servizi vari quali garanzie e assistenza – alla centralità delle soluzioni, vale a dire offerte ibride integrate di prodotti e servizi, co-progettate da fornitore e cliente. Trainate da esempi di grande successo nello sviluppo di solutions strategy che hanno coinvolto grandi player quali IBM, Rolls Royce, Xerox, molte aziende hanno iniziato a percepire le grandi potenzialità sottese ai modelli di business basati sullo sviluppo di soluzioni e hanno intrapreso un percorso di riconfigurazione delle proprie relazioni di filiera.

Tuttavia, a fianco di diversi sforzi strategici culminati con un successo di mercato, diversi operatori hanno invece fronteggiato varie difficoltà nell’implementazione dei modelli di business basati sulle soluzioni, fino a concepire addirittura dei percorsi di revisione strategica, chiamati «de-servitization», che miravano a riportare l’azienda verso modelli di business più tradizionali e legati al prodotto e/o al componente fisico. Uno degli aspetti su cui gli studi di business marketing si è quindi concentrato negli ultimi tempi è stato quello di capire quali fossero i fattori che potessero facilitare/ostacolare lo sviluppo sostenibile di modelli di business basati sulle soluzioni.

Inizialmente, la ricerca si è concentrata sul ruolo delle risorse aziendali. Diversi studi hanno cercato di dimostrare che i casi di successo nello sviluppo di soluzioni coinvolgevano imprese con stock di risorse e competenze diverse da quelli delle imprese coinvolte in iniziative meno profittevoli. Tuttavia, è apparso presto evidente che le competenze di per sé non erano in grado di discriminare chiaramente fra successo e insuccesso nello sviluppo di soluzioni, in quanto anche aziende molto ben dotate in termini di asset e competenze non riuscivano a sviluppare modelli sostenibili. In sostanza, le risorse sono apparse come un elemento necessario ma non sufficiente per l’implementazione di strategie basate sul ruolo delle soluzioni. Il motivo principale è che le soluzioni sono una strategia fortemente relazionale e che richiede un periodo medio-lungo di implementazione: pertanto non sono tanto quante o quali risorse le aziende hanno a disposizione, ma se e come queste scelgono di metterle a disposizione della strategia. In altre parole, i modelli di business basati sulle relazioni richiedono che fornitore e cliente siano costantemente allineati sugli obiettivi e gli incentivi che portano a relazionarsi in modo collaborativo per far fruttare le potenzialità delle soluzioni. Senza questo difficile e continuo lavoro di governance, anche se le aziende potenzialmente potrebbero sviluppare con successo un modello collaborativo di business basato sulle soluzioni, preferiscono continuare a comportarsi in modo da massimizzare i propri interessi di parte, vanificando di fatto la traiettoria strategica basata sulle soluzioni, che rischia quindi di essere abbandonata presto.
Un recente filone di ricerca si è quindi spostato verso lo studio del ruolo giocato dalle determinanti relazionali del successo delle strategie legate alle soluzioni. Un filone di ricerca al quale ho contribuito recentemente con uno studio che ha identificato le principali tensioni relazionali che affliggono le imprese che intendono intraprendere un percorso di business basato sulle soluzioni, e i possibili meccanismi di governance che devono essere introdotti per risolvere quelle tensioni che minano alla base lo sviluppo delle soluzioni.

Nello specifico, lo studio evidenzia come i principali problemi allo sviluppo sostenibile dei modelli legati alle soluzioni siano di natura relazionale e pertengano a problemi di: protezione verso comportamenti opportunistici della controparte o di vantaggio per competitor; coordinamento di obiettivi e di scambio di conoscenze per fronteggiare l’incertezza. Le imprese che hanno successo nello sviluppo di soluzioni identificano chiaramente questi problemi relazionali e li affrontano con un mix di strumenti di governance formali (contratti) e informali (solidarietà, flessibilità) che consentono di: delimitare i rischi; sviluppare un clima collaborativo; scambiare conoscenza in modo efficace; adattarsi alle contingenze inattese.

La centralità degli aspetti di governance si è estremizzata negli ultimi anni, nei quali l’emergenza Covid-19 ha forzato l’esecuzione di queste complesse relazioni in modalità remote, non sempre idonee alla ricchezza delle interazioni richieste dalle strategie basate sulle soluzioni. In aggiunta, i recenti fenomeni a livello macro quali guerre, tensioni sulle materie prime, disruption tecnologiche (si veda il settore automotive) stanno ulteriormente rendendo complicato il mantenimento del delicato tessuto relazionale fondamentale per i modelli di business basati sulle soluzioni.

Pertanto, la conoscenza attuale sul fenomeno delle soluzioni si può riassumere con la seguente considerazione. Si tratta di un modello di business dalle straordinarie potenzialità ma caratterizzato da una non banale complessità relazionale che deve essere costantemente affrontata. Il cambiamento di alcuni scenari che stiamo vivendo renderà ancora più centrale e strategico il modello delle soluzioni, ma lo renderà ancora più sensibile ad una non ottimale gestione dei suoi profili di governance.