Il futuro della leadership ibrida

Un recente report di Boston Consulting Group ha messo in luce che nel prossimo futuro il 65% delle persone opererà in modalità ibrida, stimolando quindi la riconfigurazione delle modalità di lavoro oltre l’emergenza Covid-19. La pandemia ha infatti costretto le organizzazioni a ripensare in logica emergenziale i propri processi e ha richiesto ai leader di abbandonare le proprie abitudini in materia di gestione delle persone. I dati emersi negli ultimi mesi in diversi studi evidenziano che la maggior parte delle aziende sta attivando policy per supportare il lavoro ibrido e per riconfigurare in modo più stabile i processi organizzativi. Se da un lato questo intervento organizzativo è fondamentale, dall’altro è necessario affiancare tali iniziative a un ripensamento delle modalità di azione della leadership, con particolare attenzione alle competenze, alla motivazione e alle emozioni delle persone.

Dal punto di vista delle competenze, modalità di lavoro ibride richiedono una maggiore spinta al teaming. In altri termini, manager e organizzazioni devono adottare una prospettiva più flessibile e agile nella creazione dei gruppi di lavoro. È quindi necessario sviluppare la capacità di costruire network di competenze da cui attingere sulla base della necessità del momento, indipendentemente dalla localizzazione fisica di queste competenze. Un approccio orientato al teaming consente di accelerare l’adattabilità, la resilienza e i processi di apprendimento continuo che rendono i gruppi e le organizzazioni in grado di reagire agli shock in modo efficace e rapido. Un esempio può essere costituito da quelle aziende che hanno implementato «marketplace flessibili» volti a ricercare all’interno dell’organizzazione la persona giusta, al momento giusto, con la competenza giusta, indipendentemente dalla sua localizzazione fisica.

Per quanto riguarda le motivazioni, in condizioni di lavoro ibrido vi sono meno opportunità di sviluppare un senso di identità collettiva e uno spirito di squadra condiviso, poiché vengono a mancare situazioni di interazione informale e momenti in cui l’intero team possa incontrarsi. Per far fronte a questo tipo di difficoltà è possibile aumentare la spinta verso relazioni one-to-one volte a finalizzare il sense of purpose di ciascun individuo con la finalità di mettere in luce lo scopo di ogni singolo membro nel raggiungimento del risultato comune. Avere un purpose significa infatti essere consapevoli del proprio scopo all’interno dell’organizzazione e di possedere la determinazione sufficiente a raggiungerlo. Per esempio, durante la pandemia, le persone negli stabilitmenti produttivi di Tesla, Ford e altre case automobilistiche hanno lavorato per modificare alcune componenti delle proprie vetture al fine di creare ventilatori polmonari. Ciascuno di loro ha messo in campo le proprie competenze specifiche per il raggiungimento di uno scopo collettivo.

Da ultimo, è fondamentale migliorare la gestione delle emozioni. In contesti di lavoro ibrido è possibile che si manifestino situazioni di isolamento o di spaccatura all’interno del gruppo. Se vi è una situazione di rottura all’interno del gruppo è molto probabile che emergeranno diversi sotto-gruppi con una propria identità e propri modi di lavorare, andando ad aumentare la pressione emotiva a causa della conflittualità tra questi. Situazioni di isolamento presuppongono invece l’emergere di casi in cui uno o più individui faticano a partecipare attivamente ai processi di gruppo, creando quindi un senso di esclusione e di distacco. Il leader deve essere in grado di cogliere i segnali di questi mutamenti nella configurazione del team in modo da agire prontamente: da un lato, cercando di lavorare alla creazione di uno spirito di squadra; dall’altro attivandosi nel ruolo di coach. Per esempio, durante i mesi di lockdown in Ericsson sono state organizzate delle conversazioni virtuali per mantenere attivo il contatto con le persone e per coinvolgerle nelle discussioni sui temi cruciali relativi agli impatti delle nuove forme di lavoro. A queste conversazioni hanno partecipato più di 17.000 persone da 132 Paesi, generando più di 28.000 commenti e suggerimenti per far fronte alle sfide poste dal lavoro ibrido, contribuiendo quindi a evitare l’isolamento e a mantenere attiva la discussione sulla cultura aziendale attraverso un ampio coinvolgimento di tutta la popolazione aziendale.