Qual è il modello migliore per governare il supply risk?

• La metodologia adottata dalla nostra ricerca prevede una fase preliminare di analisi della letteratura e una fase di lavoro sul campo in cui vengono condotte interviste con i membri CPO del Procurement Lab di SDA Bocconi, centro di ricerca dedicato agli acquisti e alla gestione delle relazioni di fornitura.

La mappatura dei rischi è stata effettuata con l’aiuto di una matrice che mette in relazione la probabilità e la severità del rischio. Da qui, in base alla classificazione del rischio, è possibile individuare la strategia di mitigazione più consona.

All’interno della ricerca non è stato classificato il tipo di danno ma ci siamo focalizzati sulla valutazione della magnitudo del danno, considerandolo come un costo che ha un impatto economico-finanziario. Questo costo, proxy del rischio, sarà la determinante principale dell’azione di mitigazione che decideremo di intraprendere.

Abbiamo preso in considerazione due strategie di mitigazione: flessibilità e ridondanza. Entrambe puntano a limitare o azzerare gli effetti negativi (danno) grazie alla allocazione di risorse aggiuntive che possono essere impiegate in caso di deviazione e di evento avverso. Tuttavia, differiscono in modo sostanziale:

• Una strategia di flessibilità è un approccio proattivo che prevede un intervento a monte, per modificare e ridurre la probabilità dell’evento avverso e la sua deviazione. Necessita di conoscenza approfondita del fenomeno e di continuo scambio informativo e trasparenza; è più lenta nell’implementazione e più complessa nella gestione operativa.
• Una strategia di ridondanza è un approccio reattivo che prevede l’intervento nella fase di discontinuità o il contenimento diretto del danno generato. È una soluzione più semplice e ha più rapida implementazione. In generale, è più costosa rispetto alle alternative e non richiede particolari processi di condivisione.

In caso di alta severità e probabilità abbiamo adottato un mix delle due strategie. Le soluzioni di mitigazione del rischio sono presentate in una logica di cluster, tipicamente due o tre, evidenziando: lo stile manageriale, le misure utilizzate, i pro e i contro.

Al tempo stesso, per le strategie di mitigazione da adottare è stato scelto un framework simile con le variabili: stile manageriale, strategie di ridondanza o flessibilità, scenari di utilizzo.

Infine, abbiamo mostrato l’esistenza di una relazione tra come le aziende misurano i rischi e come mitigano i rischi stessi.

I principali fattori di rischio emersi durante la ricerca sono stati classificati in finanziari, economici, operativi, di innovazione; ESG (Environment, Social, Governance), geopolitici, relativi ai processi, con alcuni amplificatori: dipendenza e rischio di filiera.

Nel progetto di ricerca sono emersi diversi approcci e non un unico dominante. Spesso l’approccio è determinato dal contesto di rischio. Anche il danno emergente è diverso e può essere dovuto al livello di integrazione della supply chain.

Abbiamo osservato come gli approcci alla misurazione del rischio e le strategie di mitigazione dipendano da una serie di fattori:

• cultura aziendale e approccio manageriale (influenzato anche dal settore);
• disponibilità del fornitore a collaborare e condividere informazioni e processi;
• sensibilità ai soli costi effettivi ed espliciti vs. sensibilità anche ai costi per danni potenziali;
• visione di breve vs. medio termine;
• complessità della soluzione e competenze nella organizzazione.

Abbiamo poi rilevato che a livello generale il supply risk management nelle aziende del Lab risulta integrato nella maggior parte dei casi all’interno del sistema di Enterprise Risk Management (ERM).

I sistemi utilizzati a supporto del risk management presentano in casi limitati una dashboard complessiva che include fonti interne ed esterne, mentre diversi casi mostrano una visione strutturata limitata ai rischi economico-finanziari o su quei rischi monitorati da provider esterni.

Infine, in caso di criticità il processo di mitigazione viene avviato in modo semi-automatico solo in poche realtà aziendali (es. blocco dei pagamenti, inserimento in black list ecc.). Il leader del processo di mitigazione nella maggior parte dei casi è il procurement che genera un piano di azione condiviso con le altre funzioni aziendali.

In conclusione, la ricerca ha evidenziato come le aziende siano arrivate a risultati differenti in base al settore di appartenenza e alla sensibilità dell’impresa su diversi aspetti. Di fatto non sembra esistere un modello migliore ma quello più coerente al contesto.