Che cosa deve fare il procurement per incidere sui processi di budgeting e forecasting

I processi di pianificazione, budgeting e forecasting hanno una pluralità di finalità, quali la definizione degli obiettivi a breve e a medio-lungo termine, l’allocazione delle risorse, la definizione di un benchmark per il controllo delle performance, la previsione dei risultati futuri. Si tratta di processi tipicamente guidati nei principi e nella impostazione dalla funzione Finance ma che coinvolgono tutte le aree di un’azienda, Acquisti compresi. Questi processi sono oggi al centro di diverse riflessioni.

La volatilità dei mercati di sbocco e di approvvigionamento e l’incertezza che caratterizzano lo scenario competitivo in cui si trovano ad operare le aziende negli ultimi anni hanno messo in discussione alcuni approcci previsionali che, seppur coerenti con una situazione passata, oggi richiedono un’innovazione sia nella direzione Acquisti sia nella funzione Finance. Il progetto di ricerca del Procurement Lab si poneva l’obiettivo di analizzare lo stato dell’arte dei processi previsionali e di definizione degli obiettivi all’interno delle aziende e di identificare le possibili traiettorie di sviluppo futuro dei processi stessi.

La ricerca è stata svolta attraverso interviste semistrutturate e la somministrazione di una survey a una popolazione di 21 responsabili Acquisiti di aziende con fatturato superiore a un miliardo di euro. Le 21 aziende sono parte del gruppo di più di 30 aziende che fanno parte del Procurement Lab di SDA Bocconi.

In particolare, la ricerca ha analizzato i seguenti aspetti dei processi di budgeting e forecasting nella funzione Acquisti:

• i principali limiti degli attuali processi di budgeting e forecasting
• il ruolo e gli obiettivi dei processi di pianificazione, budget e forecasting;
• il ruolo (attore o comprimario?) della direzione acquisti nel processo di budget;
• il contesto volatile, effetti sul processo tra scenari di mercato e necessità di controllo;
• la gestione della base dati: dati interni, dati esterni, modalità di analisi e integrazione;
• gli strumenti a supporto del processo di budgeting.

La ricerca ha portato alla costruzione di una matrice sulla base degli otto elementi che definiscono il livello di sofisticazione del sistema e delle diverse tipologie di aziende (suddivise in macrocategorie secondo una classificazione del contesto competitivo), identificando la percezione di intensità delle varie forze che ne determinano la complessità. A questo punto le posizioni delle varie aziende possono essere sintetizzate in quattro tipologie

di posizionamento, sulla base della sofisticazione del sistema previsionale e del livello di complessità del mercato/business: sistemi maturi, controllori macro, pianificatori, coordinatori.

I manager che hanno partecipato alla ricerca confermano i tradizionali limiti dei processi previsionali aziendali, in particolare un’eccessiva lunghezza e inefficienza dei processi stessi, la scarsa affidabilità dei dati alimentanti, il legame con la strategia non sempre chiaro.

I dati raccolti e il confronto con i manager delle aziende del Procurement Lab hanno permesso di delineare alcuni driver di sviluppo dell’approccio al processo di budgeting e forecasting.

1. una chiara identificazione delle finalità dei diversi processi decisionali;

2. l’integrazione dei processi decisionali: business partnership tra funzione Acquisti e funzioni Finance;

3. l’ampliamento del perimetro dei processi previsionali, attraverso un maggiore focus sui driver di risultato rispetto ai risultati in sé;

4. una maggiore flessibilità dei processi previsionali attraverso un approccio per scenari.

I dati ricavati evidenziano un’elevata varietà di approcci con dei tratti comuni e delle criticità sia a livello di budget che di forecasting.

Con riferimento alle finalità dei diversi processi previsionali, il posizionamento del budget risulta schiacciato in termini di rilevanza tra piano (con orizzonte temporale e periodicità di revisione sempre più frequente) e forecast. Il rischio di questo “appiattimento” dei diversi processi è di far perdere visione strategica all’azienda, continuando cioè a rincorrere le contingenze senza un più profondo momento di riflessione in un’ottica di lungo periodo.

I risultati della ricerca evidenziano una visione ancora molto tradizionale della direzione acquisti, che, sia nel budget sia nel forecast, ha un ruolo rilevante solo rispetto alle dinamiche di prezzo di acquisto. Emerge altresì che tale contributo è spesso richiesto a fronte di una scarsa visibilità/coinvolgimento rispetto alle previsioni di volumi di vendita.

Rispetto al passaggio ad un focus sui driver di risultato, rimangono prevalenti gli approcci tipicamente incrementali. Ancora poco diffusi, invece, gli approcci zero-based o basati su modelli statistici avanzati che più sarebbero coerenti con la necessità di comprendere l’impatto dei diversi driver di risultato.

Per quanto riguarda il tema della necessità di maggiore flessibilità con l’utilizzo di più scenari, i risultati della ricerca ci dicono che a dominare sia nel momento del forecast sia nel momento del budget è l'approccio mono-scenario (anche se con riferimento agli acquisti core, viene dichiarato un approccio multi-scenario con particolare riferimento a variabili macro-dinamiche esterne).

In ultimo, la ricerca ha evidenziato, sia nelle analisi quantitative, sia nel dialogo qualitativo, come l’attuale scenario necessiti di innovazione e investimenti su importanti direttrici di evoluzione:

• approcci e sistemi in grado di governare la volatilità dei sottostanti del business (commodity, volumi, domanda finale), con revisione anche del periodo di pianificazione su orizzonti temporali coerenti con la capacità di influenza del management
• strumenti di cost modelling e di automazione dell’impatto di variazione di costo su tutti i beni acquistati, con visibilità piena delle cost breakdown structure
• appropriata organizzazione dei processi di analisi e feedback del processo previsionale, al fine di coinvolgere tutti i soggetti rilevanti, comprese le sales
• strumenti di governo di dati e informazioni al fine di tracciare le devianze, le azioni manageriali intraprese e i risultati conseguiti.