Giannessi CFO Dolce & Gabbana: il CFO come business partner

Il ruolo del CFO muta costantemente e può oggi essere descritto in termini di partnership con il business, superando la logica tradizionale di competenza verticale tecnico-amministrativa. Il responsabile della finanza deve chiarire ai decision-maker aziendali quali sono i confini entro cui ci si può muovere dal punto di vista delle risorse finanziarie, ma deve anche comunicare sia all’interno che all’esterno dell’azienda interpretando i risultati mediante la lente del business. Questo è uno dei messaggi importanti emersi dalla CFO Series di Giuliano Giannessi, CFO del Gruppo Dolce&Gabbana, che ha incontrato i partecipanti di EMF - Executive Master in Finance, diretto da Andrea Beltratti, EMF Academic Director e Alessia Bezzecchi, EMF Program Director in occasione della EMF CFO Series.

Il background professionale. “Quali i punti salienti della tua carriera professionale” chiede l’Academic Director. “Dopo una laurea in Economia e l’esame da commercialista, ho iniziato in banca, nella Banca Commerciale Italiana, che ho però lasciato dopo qualche anno, per scommettere su una professionalità interessante di responsabile Tesoreria, che mi ha dato modo, fin dagli inizi di carriera, di gestire delle risorse in un ambito internazionale presso Piaggio quando il Presidente era Giovanni Agnelli. Sono poi approdato nel 1999 a Prada presso cui sono rimasto per 15 anni seguendo varie attività di M&A e anche la quotazione a Hong Kong, e dal 2014 sono nel Gruppo Dolce&Gabbana. In sintesi, una carriera trasversale a vari settori ma sempre vissuta dal punto di vista della Finanza. Un’esperienza multi-settoriale che ha avuto luogo parallelamente all’evoluzione del ruolo del CFO, su cui torneremo nella parte finale”.

D&G. “Quali sono i numeri di Dolce&Gabbana e cosa rende l’azienda così peculiare?”. Dopo aver visto un video evocativo dell’identità aziendale, è più facile comprendere la risposta: “L’azienda comprende circa 5.000 persone e produce 1,8 miliardi di fatturato con una quarantina di società. L’evoluzione dei prodotti è partita dall’abbigliamento per arrivare oggi a beni come calzature, casa, beauty, real estate. Il lifestyle è il denominatore comune e anche il DNA aziendale. L’obiettivo è presentare un approccio allo stile di vita che poi è declinato in varie categorie merceologiche ed iniziative sociali ed economiche. Stile di vita che ha le sue radici e trae continua ispirazione dalla bellezza e dalla cultura italiana in generale e dalla Sicilia in particolare. Direi che per Dolce&Gabbana il concetto di Made in Italy è qualcosa di più perché, non solo i prodotti sono fatti in Italia, ma sono ispirati da uno stile profondamente mediterraneo e italiano. L’italianità, l’artigianalità, l’amore e la passione sono valori del DNA di Dolce&Gabbana che decliniamo sia nelle attività svolte all’interno che anche attraverso la collaborazione con gli artigiani locali”. “Ma come si combinano le economie di scala con la produzione di beni che gli acquirenti percepiscono come fatti su misura?” chiede Beltratti. “Il nostro modello di business tende all’ integrazione della catena del valore, non solo a valle per migliorare la customer-centricity e poter reagire in tempo reale alle esigenze dei nostri clienti dando loro un miglior servizio, ma anche a monte in quanto il saper fare è il nostro elemento differenziante, quello che consente lo sviluppo del know-how artigianale attraverso le competenze nel rispetto degli elementi di flessibilità necessari per poter innovare continuamente. Nel processo produttivo del lusso il prototipo è un elemento cruciale proprio per la possibilità di mettere in atto l’idea creativa tramite l’artigianalità”.

La sostenibilità e gli stakeholder: “La sostenibilità ambientale e sociale è un elemento ancora oggi importante, alla luce delle ulteriori riflessioni che stanno avendo luogo dopo l’inizio delle guerre e una miglior comprensione del costo del perseguimento della stessa?”. “Nonostante l’ampio dibattito sviluppatosi negli ultimi anni, la sostenibilità ambientale e sociale rimane un tema di primaria rilevanza per le corporate in generale e per noi, anche alla luce della crescente sensibilità dei consumatori. Quando siamo partiti ad analizzare la sostenibilità, ci siamo resi conto che molto di quanto si analizza rifletteva quanto già facevamo, ad esempio per quanto riguarda l’attenzione alla qualità dei materiali, l’approccio verso l’economia circolare mediante riciclo e riuso, la tutela professionale, l’attenzione ai territori, la diversità e l’inclusione. Il nostro piano di sostenibilità pone degli obiettivi ambiziosi che ci spingono però a fare sempre meglio, dal punto di vista di una ampia lista di caratteristiche quali la riduzione delle emissioni di CO2, l’utilizzo di energie rinnovabili, il riciclo, la formazione con le nostre Botteghe di Mestieri. Un elemento per noi molto importante riguarda l’intera supply chain, che nel nostro caso è composta da un grande numero di piccole aziende e da artigiani, che devono essere aiutati e supportati per quanto riguarda l’applicazione delle pratiche più sostenibili. L’attenzione degli investitori e dei finanziatori per questi temi è così elevata da diventare clausola di esclusione per quelle aziende che non sono in grado di rispondere in modo convincente alle tante attese degli stakeholder”.

Il ruolo della tecnologia: “Quanto è importante l’innovazione tecnologica per il settore e per il gruppo?”. “Di fondamentale importanza. Il metaverso offre nuove opportunità di interazione con i clienti, dimostrando un forte cambiamento culturale che ha avuto luogo negli ultimi decenni: per la prima volta sono le nuove generazioni a condizionare i modelli di consumo delle generazioni meno giovani. Dolce&Gabbana è stata tra le prime aziende attive sul metaverso, con una vendita all’asta di NFT (non-fungible token)”. In risposta a un domanda dei partecipanti EMF in merito al rapporto di complementarità tra i vari canali, la risposta del CFO è netta: “Continuiamo a sperimentare con tutti i canali, sempre di più in ottica di convergenza tra fisico e digitale, consentendo a chi accede agli spazi virtuali vantaggi in termini di beni e servizi che possono essere fruiti nel mondo fisico. Si tratta quindi di un rapporto di interazione tra canali, che consente all’azienda di avere un business model più stabile in grado di essere robusto agli spostamenti della domanda da un canale all’altro”.

Il corporate real estate: “Siamo da qualche tempo attivi nel settore del real estate, con tre iniziative già presentate nell’ambito di residenziale e hotellerie. La coerenza dello stile di vita comunicati dall’azienda con il settore del real estate è per noi di fondamentale importanza, e si estende anche ad oggetti domestici come arredi, piatti, bicchieri. La gestione del corporate real estate è però trasversale, e non si limita a iniziative specifiche in cui offriamo prodotti direttamente nell’ambito del real estate. Gli immobili sono per noi un asset trasversale e fondamentale per veicolare il nostro brand. Un’azienda del lusso deve avere negozi in alcune strade iconiche del mondo e non può localizzare i punti di vendita ovunque”.

Il mercato azionario: “Ci sono da sempre molti dibattiti sui costi e i benefici per le corporate associate alla quotazione sul mercato azionario. Qual è la tua visione in proposito?”. “Il mercato azionario non è di per sé un bene o un male per un’azienda, ma uno strumento che deve essere preso in considerazione al momento giusto per consentire la crescita aziendale. Tra i vantaggi della quotazione si dimentica spesso la disciplina che viene imposta alle aziende dall’essere quotidianamente sotto i riflettori degli investitori. Una disciplina che aiuta a migliorare i processi anche se naturalmente richiede risorse dedicate in maniera specifica al soddisfacimento dei requisiti regolamentari e di legge oltre che persone che si occupano a tempo pieno del rapporto con il mercato. È anche importante evidenziare un altro elemento poco discusso: il reale valore per l’azienda e per il mercato si crea se gli investitori accendono le luci sugli aspetti realmente importanti per la crescita invece che su aspetti maggiormente rilevanti per il breve invece che per il lungo periodo”.

Il ruolo del Chief Financial Officer: “La figura del CFO è cambiata nel corso del tempo. Il moderno CFO non è più solo la persona dei bilanci e dei numeri, il suo ruolo da prevalentemente tecnico è diventato più strategico. Il CFO è la persona che assieme all’Amministratore Delegato ha la visione complessiva e può aiutare a determinare la strategia aziendale. Ma per fare questo in modo efficace deve parlare il linguaggio del business, capire il mercato e i processi, oltre che tutti i processi aziendali, inclusi gli aspetti relativi a compliance e regolamentazione, sempre più importanti per le aziende di tutti i settori”. “Quali le competenze più importanti?”. “È difficile rispondere: nella mia carriera ho sperimentato che tutte le skill sono utili, tra cui anche quella di capire e valutare i collaboratori, sforzo più difficile in un’azienda internazionale che deve coniugare impostazioni culturali a volte molto eterogenee in un’unica cultura aziendale”. “Quanto è facile comunicare con investitori e finanziatori?”. “Gli investitori continuano, ovviamente, ad essere interessati al rendimento in termini economici, anche se alcuni di essi possono assegnare un peso rilevante al raggiungimento di obiettivi di sostenibilità. Un compito del CFO è quello di comunicare con tali stakeholder trasmettendo l’importanza del valore del brand nel lungo periodo e la lettura dei dati con la lente del business”.

 I consigli per i partecipanti EMF: la EMF CFO Series si chiude con la domanda di rito, che pur essendo molto generale ha in questo caso una risposta piuttosto precisa: “Partite da una preparazione tecnica con basi solide, quale quella che può darvi questo Executive Master in Finance. Ma suggerisco di mantenere sempre un livello elevato di curiosità. Suggerisco anche di fare molta attenzione al modo in cui si prendono le decisioni per evitare di essere in qualche modo distorti nei propri giudizi. Questo rischio è paradossalmente più alto per i manager con esperienza, che leggono i dati e valutano le opzioni di scelta sulla base dei propri comportamenti passati e dei risultati conseguiti, a volte impartendo un bias implicito alle decisioni. Infine, la passione: è cruciale non solo vivere con passione il proprio lavoro, ma anche comunicarlo agli altri per coinvolgerli tutti nelle scelte e nei risultati”.

SDA Bocconi School of Management

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