Come valorizzare la valutazione del personale pubblico: idee, analisi e ricerca

La direttiva del Ministro Zangrillo, datata 28 novembre, per la misurazione e valutazione delle performance individuali nel settore pubblico, ha ravvivato il dibattito introducendo metodi di valutazione a 360 gradi,  feedback trimestrali, attività di calibration, oltre a percorsi di sviluppo professionale personalizzati. Sebbene queste richieste possano sembrare di ardua implementazione, le evidenze da studi internazionali, a cui ha contribuito anche SDA Bocconi, delineano i percorsi attuativi più funzionali e individuano le pratiche potenzialmente meno efficaci o addirittura controproducenti. Il convegno si è tenuto nella sede di SDA Bocconi e ha focalizzato l'attenzione su queste tematiche.

Dopo l’introduzione alla sessione plenaria da parte di Stefano Caselli, Dean di SDA Bocconi, Lorenzo Luciano, Knowledge Analyst in Public Management di SDA Bocconi, ha presentato un’analisi dei sistemi di valutazione in uso presso 11 paesi europei. "Analizzando i trend internazionali, emerge una tendenza all'assegnazione di obiettivi individuali attraverso negoziazione piuttosto che per imposizione top-down, con un marcato focus sull'importanza del feedback periodico in tutti i paesi esaminati", ha spiegato Luciano.

In questo contesto, la situazione italiana è in evoluzione. Fino a poco tempo fa, si contraddistingueva per un approccio alla valutazione frammentato e decentralizzato, ma oggi si allinea ai trend dei paesi europei considerati. Si sta accelerando sull’introduzione della valutazione orientata allo sviluppo e sull’adozione della valutazione a 360°. La nuova direttiva conferma l’adozione della logica del cascading nella valutazione delle performance, incoraggia il ricorso al feedback prevedendo, ad esempio, performance interviews trimestrali e momenti di autovalutazione. In tema di leadership, richiama il framework sulle competenze trasversali stabilito con il decreto del 23 giugno 2023.

Nel convegno è stata data particolare attenzione alla valutazione a 360 gradi. Questo strumento, focalizzato sullo sviluppo individuale, non contempla incentivi o sanzioni, bensì mira a valorizzare il dialogo e la riflessione personale attraverso il feedback di colleghi, subordinati, supervisori e stakeholder, sia interni che esterni. “Non si tratta di un leadership assessment.” Ha chiarito Raffaella Saporito, Associate Professor of Practice di SDA Bocconi. È uno strumento per osservare sé stessi dalla prospettiva altrui. E grazie alla sua spiccata capacità di generare dati dettagliati, è fondamentale un'accurata interpretazione dei risultati.”

Claudio Buongiorno, Fellow di Public Management di SDA Bocconi, ha proseguito il discorso evidenziando come la direttiva cerchi di inserirsi in un processo di miglioramento già avviato nel nostro Paese: “L'intento è quello di dotarci di un quadro valutativo delle performance che sia semplice e sostenibile dal punto di vista amministrativo, dal punto di economico e dal punto di vista manageriale.”

Anche Giovanni Valotti, Full Professor in Public Management di SDA Bocconi, ha voluto evidenziare i presupposti positivi che stanno alla base della normativa. “Sebbene merito, sistemi di valutazione e formazione sono temi all’ordine del giorno di riforme e di numerosi provvedimenti da ormai molti anni, con questa direttiva emerge un chiaro invito ad andare oltre gli adempimenti, superando i limiti della burocratizzazione di molte delle innovazioni introdotte negli anni passati. Al centro c’è l’idea di investire sulle persone, le metodologie per farlo diventano lo strumento e non il fine. Il mio invito è di prendervi il vostro tempo per sperimentare, monitorare l’impatto delle soluzioni e in caso introdurre correttivi specifici per il vostro contesto, che sia il piccolo comune con pochi dipendenti oppure l’ente di grandi dimensioni.”

Relativamente alle competenze necessarie per la leadership nel settore pubblico, Lavinia Lenzi, Fellow in Public Management di SDA Bocconi, ha presentato i risultati di una ricerca da cui è emersa una prevalenza di competenze ascrivibili soprattutto alla leadership più tradizionale. “Ma non solo,” sottolinea Lenzi, “abbiamo registrato anche una preponderanza di competenze associate all’intelligenza emotiva e alla gestione delle diversità e anche un set di competenze in cui l’aspetto dell’etica rappresenta un elemento distintivo e peculiare del management pubblico.”

Sul tema dell'integrazione tra valutazione delle performance e percorsi formativi, Francesco Vidé, Lecturer in Public Management di SDA Bocconi ha illustrato un quadro strategico volto a colmare il divario tra le competenze richieste e quelle offerte. “Nei prossimi cinque anni si stima che il 44% delle competenze diventerà obsoleto a causa dell’impatto dell’intelligenza artificiale sui modelli di servizio e lavoro. È dunque cruciale intervenire non solo sul versante dell'acquisizione di nuove competenze e sulla loro valutazione, ma anche sulla selezione, sulla formazione professionale, così come sulla valorizzazione del personale attraverso opportunità di ricollocamento e promozioni."

Per rispondere alle attuali esigenze del sistema di valutazione delle performance in Italia, Marta Micacchi, Researcher in Public Management di SDA Bocconi, ha illustrato un approccio innovativo per formulare piani formativi mirati. “L'analisi deve iniziare dalle competenze, dal loro livello atteso, e proporre azioni di sviluppo calibrate sulla singola persona, ponendogli obiettivi specifici da raggiungere in un determinato lasso di tempo”.

Giorgio Giacomelli, Associate Professor of Practice in Public Management di SDA Bocconi, ha sottolineato l'importanza della comunicazione come leva per migliorare la partecipazione del personale. Uno dei punti più rilevanti del suo intervento è stato l'effetto della non comunicazione: “Ricordiamoci che non dare feedback è esso stesso un feedback. Quando non si utilizzano gli strumenti che abbiamo a disposizione per orientare i comportamenti, le azioni positive passano inosservate mentre quelle negative appaiono come tollerate e rischiano così di essere reiterate.”

Nelle osservazioni finali del convegno, Marta Barbieri ricorda che le caratteristiche di un sistema di valutazione, la sua complessità e l’impegno che ne deriva devono essere in linea con la finalità e il grado di personalizzazione dello stesso: “Inutili quattro colloqui annui se il sistema poggia sul ribaltamento di obiettivi di UO e non è prevista la declinazione dei comportamenti in obiettivi assegnati al singolo dipendente”. Infine, alcuni passaggi – ad esempio il piano individuale di 24 ore da inserire nel PIAO, il colloquio e il 360° stesso - si prestano a un rischio di burocratizzazione “da scongiurare se non vogliamo aumentare i costi e portare a casa risultati scarsi se non controproducenti”

 SDA Bocconi School of Management