Orcel CEO UniCredit: mission, purpose, principles

Gli stili di leadership sono molto diversi, devono adattarsi al contesto e al ruolo. Ma un principio generale c’è: "non chiedere agli altri di fare quello che tu non vuoi fare”. Questo è uno dei messaggi importanti emersi dalla Leader Series di Andrea Orcel, CEO del Gruppo UniCredit, che ha incontrato i partecipanti di EMF - Executive Master in Finance, diretto da Andrea Beltratti, EMF Academic Director e Alessia Bezzecchi, EMF Program Director in occasione della EMF Leader Series.

Il background professionale. "Come tradizione, chiediamo una Tua presentazione che si soffermi maggiormente sugli aspetti di carattere personale e che ci possa consentire di conoscere il leader aldilà del CV” inizia Beltratti. "Vengo da una famiglia internazionale, e ho avuto la possibilità di studiare in scuole con approcci molto diversi tra di loro: la scuola francese, molto quantitativa e cartesiana per un numero limitato di studenti, e l’Università italiana per numeri molto ampi. Ricordo con grande piacere il mio relatore di laurea, Federico Caffè presso l’Università di Roma. Nel complesso, queste esperienze, passando per un MBA a INSEAD, mi hanno insegnato a combinare/unire l’approccio quantitativo con la creatività”. Sin dall’inizio emerge l’inclinazione del dottor Orcel a trasformare le sfide in opportunità, una costante di tutta la sua carriera professionale.

Il sistema bancario italiano. "come vedi il sistema bancario italiano?”. La risposta può sorprendere solo chi non conosca dall’interno le banche italiane. "Il sistema bancario italiano è uno dei più forti in Europa, ma potrebbe diventare ancora più robusto nell’ambito di un processo di consolidamento”. "Il consolidamento è atteso da tanto tempo anche in Europa, ma le realizzazioni sino ad ora sono state inferiori alle attese. Come mai? Non potrei immaginare persona migliore a cui chiederlo, anche dato il background di conoscenza ed esperienza accumulato in anni di lavoro presso le principali banche d’investimento internazionali” prosegue il moderatore. "In Europa le operazioni di M&A sono più difficili che in Inghilterra o negli Stati Uniti a causa di vari fattori, tra cui le differenze culturali e di regolamentazione. Inoltre, l’acquisizione di una grande banca nazionale da parte di una banca di un altro Paese solleva spesso perplessità di tipo politico e timori sull’indebolimento del sistema Paese data la rilevanza del sistema bancario per il finanziamento delle aziende e l’investimento in titoli del debito pubblico”.

Il caso UniCredit: "i modelli di business delle banche possono anche essere distinti dal punto di vista della diversificazione internazionale, e il caso di UniCredit è interessante: il Gruppo opera in tredici Paesi, e questo potrebbe sembrare un punto di debolezza quando si tiene conto della necessità di interagire tramite entità legali e sistemi di regolamentazione diversi, anche se coordinati da un’unica Banca Centrale. Il quadro regolamentare che ne emerge non lascia molto spazio all’ottimizzazione nella gestione del capitale e della liquidità in quanto la banca di ogni Paese deve tenere separate le sue risorse, senza poter creare un pool a livello centrale in grado di aiutare le singole entità a gestire i rischi e approfittare delle opportunità. Ma questa situazione mette UniCredit in una situazione di vantaggio competitivo che poche altre banche hanno: possiamo fare più facilmente acquisizioni in tutti i Paesi in cui siamo presenti, e possiamo anche servire meglio le corporate per le loro esigenze di trade finance e per consentire loro in maniera simultanea l’accesso a #13 Pesi diversi con la massima efficienza possibile”.

ESG e sostenibilità: "Le sfide poste da considerazioni legate a ambiente, società e governance sono state affrontate sulla base più dei principi che della pragmaticità. È bello fissare obiettivi sfidanti e di lungo periodo, ma prima di firmare accordi è necessario avere la certezza di poter raggiungere gli obiettivi prestabiliti. L’ultimo periodo, contrassegnato da pandemia e guerra, ha contribuito a riportare un po’ di utile pragmatismo, in quanto ci si è resi conto che per scaldarsi e andare al lavoro è necessario utilizzare fonti di energia, come il carbone, che sono purtroppo più inquinanti di altre soluzioni che da sole non bastano a soddisfare l’enorme domanda di energia. Occorre inoltre tenere conto delle specificità locali: eliminare il finanziamento di certe attività in alcuni Paesi può creare un grosso danno economico immediato e in sostanza allontanare, invece che ridurre, i tempi della transizione. Purtroppo in questo caso le tante regolamentazioni nazionali e internazionali europee non collimano tra di loro e danno indicazioni a volte contrastanti”.

Diversity & Inclusion: "Cosa pensi della Diversity, che nel Gruppo da te guidato ha una rilevanza molto evidente anche all’esterno?” "La Diversity è fondamentale, e non deve essere ridotta alla differenza di genere. Sappiamo, anche da studi scientifici, che è la diversità dal punto di vista di varie dimensioni che aiuta a ottenere i risultati migliori. Naturalmente, anche in campo sociale, nessun pasto è gratis: la Diversity può essere faticosa da gestire, anche se, almeno in azienda, una cultura coesa è di fondamentale importanza. In UniCredit, proprio grazie alla già descritta diversificazione internazionale, ci troviamo a gestire gruppi composti da persone provenienti da nazioni che solo qualche anno fa sono state in guerra tra di loro. Ma queste persone, in modo ammirevole e anche grazie ai valori e alla cultura di UniCredit, possono lavorare assieme e sviluppare rapporti”. "L’idea che l’azienda possa essere il luogo in cui alcune norme sociali e una cultura trasversale riescono ad abbattere i muri invece di alzarli è affascinante, e rappresenta per tutti noi uno straordinario messaggio proveniente da questa Leader Series” replica il moderatore.

La tecnologia: "La tecnologia incide sul business model delle banche?”. "Le banche hanno un grande punto di forza e una ampia area di miglioramento da questo punto di vista. La forza è data dalla mole di dati disponibili: le banche possono guardare i dati che registrano il comportamento delle persone ed utilizzare questa evidenza per ideare prodotti e servizi in grado di migliorare la qualità della vita dei clienti. Il miglioramento? Riguarda la legacy dovuta ai processi di continua crescita esterna di molti player. Quando due banche si integrano, molto difficilmente decidono che un sistema informativo è migliore dell’altro e procedono a una totale e immediata integrazione. Al contrario, si cerca di collegare i sistemi, facendo in modo che possano lavorare assieme pur essendo due entità separate. Sono quindi necessari investimenti di riunificazione, che però devono essere valutati e realizzati in maniera adeguata. Dal punto di vista dell’operatività, anche sfruttando le nuove possibilità conferite dal cloud, occorre in primo luogo razionalizzare e solo successivamente digitalizzare i processi, allo stesso tempo modificando tutti i processi, motivo per cui è necessario coinvolgere i regolatori. Quanto alla valutazione, non possiamo basarci sugli input, vale a dire sull’ammontare di spesa deciso, ma occorre guardare in modo dettagliato a come si spendono le risorse disponibili. Ma anche il management è fondamentale: le persone della mia generazione sono meno brave dei giovani, che imparano sin da piccoli a usare tutte le possibilità offerte dalla tecnologia”.

Leadership in finance: "Cos’è la leadership?”. "Non esiste un unico stile di leadership, anche se un compito fondamentale del leader è quello di comprendere le sfide e le opportunità in modo da determinare gli obiettivi (la vision), come si conseguono (la strategia), e come si determinano i key performance indicator (il modello di business). Il tutto deve essere visto nell’ambito di un percorso professionale dove lo skill set cambia nel corso del tempo. Al crescere delle proprie responsabilità il problema non è più quello di gestire se stessi, ma gestire i rapporti con gli altri, nell’ambito di situazioni in cui più raramente si è l’esperto di riferimento su un certo problema e altre persone hanno informazioni e conoscenze migliori. Inoltre, la leadership deve essere messa in atto nel contesto di un dialogo aperto e franco, che incoraggia le differenze di opinioni. Quando la si pensa diversamente è fondamentale dialogare: se la propria idea era sbagliata c’è tempo per imparare e cambiare le proprie idee e decisioni, se era giusta c’è comunque modo di migliorare le scelte”.

I consigli per i partecipanti EMF: la Leader Series si chiude con la domanda di rito, che pur essendo molto generale ha in questo caso una risposta piuttosto precisa: "Ricordatevi che la carriera professionale può essere predeterminata solo sino a un certo punto. Gli incidenti e le delusioni succedono, e devono essere occasioni per diventare creativi e migliorarsi. Inoltre non bisogna avere fretta di fare carriera, e non sempre la linea retta è la migliore da seguire tra due punti. Allo stesso tempo, occorre segnalare all’azienda la propria voglia di crescere e la disponibilità a uscire dalla propria zona di confort. Come diceva Magic Johnson, ogni allenamento è uno step. Il mio augurio ai futuri leader della Finanza di EMF è enjoy the journey”.

SDA Bocconi School of Management