Tra risorse e riforme, i risultati sono (anche) un tema di management

“Risorse” e “riforme” sembrano essere le parole più ricorrenti nel dibattito accademico e professionale quando si affronta il tema della sostenibilità dei sistemi di tutela della salute sul medio e lungo periodo. Eppure queste due parole, da sole, non bastano a riassumere le dinamiche evolutive che caratterizzano e caratterizzeranno questo settore.

Prendiamo, a titolo di esempio, due sistemi: quello tedesco e quello italiano. Gli elementi di diversità sono ben noti: la Germania adotta il modello Bismarck, o anche “sistema di assicurazione sanitaria e sociale”, che è finanziato da contributi obbligatori versati sia dai datori di lavoro che dai dipendenti. La sanità ha dunque un canale “dedicato” e non è in competizione, come in Italia, con altre fonti di spesa finanziate attraverso la tassazione generale. Questo può essere uno dei motivi per cui la spesa sanitaria pubblica raggiunge quasi il 10% del PIL nazionale in Germania, a differenza del 6% in Italia. Di conseguenza, solo per citare qualche dato, quasi a parità di numero di medici, il numero di infermieri in Germania è decisamente superiore (13 ogni 1.000 abitanti contro i 5,8 in Italia), così come il numero di posti letto (8 ogni 1.000 abitanti contro i nostri 3,2). Inoltre, il sistema tedesco è molto decentrato e questo permette una maggiore autonomia nella gestione dello spazio strategico delle aziende, da una parte, ma significa frammentazione, dall’altra. La pluralità di attori richiede poi una continua concertazione tra le parti, sistematicamente impegnate nel contemperamento degli interessi reciproci. In termini di governance e di risorse, dunque, si tratta di due sistemi molto diversi, eccetto che per il principio cardine a cui si ispirano entrambi: l’universalità.

Ma, come hanno avuto modo di comprendere i partecipanti alle edizioni 19 e 20 di EMMAS - Executive Master in Management delle Aziende Sanitarie e Socio-Assistenziali, impegnati nel loro modulo di Study Tour internazionale, le sfide che il sistema tedesco e quello italiano devono affrontare sono molto più simili del previsto: meccanismi di finanziamento, governance del sistema sanitario, governance delle aziende sanitarie pubbliche, ruolo delle professioni infermieristiche, modelli di presa in carico riabilitativa, modelli di gestione dell’emergenza urgenza.

Con il supporto locale dei dottori Harald ed Evelyn Plamper e con la guida del team di Direzione del Programma, i partecipanti EMMAS hanno coperto tre tappe principali (l’Ospedale Universitario di Colonia, uno dei più grandi e antichi della Germania, la clinica riabilitativa Dr Becker e la clinica religiosa St. Marienhospital, dove viene sperimentato un innovativo modello di assistenza geriatrica) attorno alle quali hanno ruotato numerosi interlocutori del mondo sanitario e assicurativo.

Nonostante l’importante sovradotazione di risorse economiche della Germania rispetto all’Italia, almeno secondo la maggior parte degli esperti locali, il sistema sanitario tedesco è percepito come “sotto-finanziato” e pesantemente condizionato da un’importante difficoltà nel reclutamento di infermieri. Inoltre, al di là dei numeri attuali, anche per il sistema sanitario tedesco si pone un problema di sostenibilità generato dal rovesciamento della piramide demografica. E, in Germania come in Italia, si discute di come risolvere il tema della mancata digitalizzazione del sistema, che non è solo frutto di percezioni. Effettivamente la cartella clinica elettronica fa fatica a partire anche lì e non certo per mancanza di risorse, quanto per l’elevata frammentazione gestionale che spesso è causa della mancata integrazione dei sistemi informativi.

Sistemi diversi per risorse e assetti istituzionali, ma con problematiche da indirizzare che sono in larga parte sovrapponibili. E allora a “risorse” e “riforme” forse dovremmo affiancare un’altra parola-chiave se vogliamo davvero contribuire alla sostenibilità di medio-lungo periodo dei sistemi di tutela della salute ed è la parola “risultati”. E ai risultati contribuiscono le prassi manageriali innovative, come quelle che hanno portato i geriatri tedeschi a collaborare con gli ortopedici nella valutazione e definizione del percorso di cura di una frattura di femore dell’anziano in modo da intervenire con una tempestività invidiabile; o quelle che hanno consentito di conseguire un’efficace prevenzione dell’infezione COVID-19 tra gli operatori sanitari (tenendo il tasso di positività al di sotto del 3%); o le scelte di valorizzazione del ruolo del farmacista ospedaliero nei percorsi di cura dei pazienti; o quelle che, anche in situazioni di straordinaria discontinuità ambientale come quella generata dalla pandemia, spingono le direzioni strategiche delle aziende sanitarie pubbliche a predisporre, attuare, monitorare e manutenere strategie di medio e lungo periodo.

E se i risultati sono un tema di management, le competenze manageriali devono essere allenate, rafforzate e sottoposte a processi di scambio e confronto sistematico. Nella sanità italiana, fatta di 21 sistemi regionali diversi, viene spesso invocata la necessità di un confronto e un benchmarking tra le regioni per un arricchimento e una convergenza. Ma la sfida si fa ancora più impegnativa quando ci si sposta in un contesto europeo che deve rafforzare (se non trovare) la sua identità.

Appare dunque evidente che ad oggi lo scambio con altri sistemi è fondamentale e che anche il nostro SSN, di cui forse dovremmo andare più orgogliosi, può avere qualcosa da suggerire agli altri, anche da un punto di vista manageriale. Lo Study Tour, per EMMAS, è un’occasione di apertura a nuove frontiere e al tempo stesso la “scoperta” dei punti di forza delle proprie organizzazioni: requisiti fondamentali che un manager deve possedere per sviluppare una propria vision solida, consapevole e innovativa.

Francesca Lecci e Lorenzo Fenech