Creare e gestire team flessibili e resilienti

Supportare i team e chi li gestisce nel raggiungimento dei propri obiettivi è ormai un obiettivo cardine della vita organizzativa di ogni impresa.

Ma come creare un team efficace anche se geograficamente distribuito? Come strutturarlo e come definirne i ruoli al suo interno? Come sviluppare un sistema di fiducia invece che di controllo? Come rendere il team capace di prendere decisioni in modo agile ed efficiente? Come intercettare e risolvere dinamiche di tensione o conflitto?

Il libro Team Management, giunto alla terza edizione e a breve disponibile anche in lingua inglese, risponde a queste e molte altre domande e rappresenta uno strumento pratico di supporto per coloro che sono coinvolti in un team come membri o come leader, cercando di mettere in evidenza i comportamenti critici e le relative contromisure utili a facilitare il raggiungimento degli obiettivi di squadra.

In occasione dell’uscita della terza edizione, edita da Egea, abbiamo contattato gli autori del volume, Leonardo Caporarello e Massimo Magni, per farci raccontare alcuni degli aspetti centrali del libro.

Perché è così importante riuscire a creare un team coeso e strutturato?

Il team è, per sua natura, un’entità organizzativa capace di essere flessibile e dinamica. L’elevata flessibilità, tuttavia, non implica che il team non abbia linee guida e regole di funzionamento. Queste sono necessarie. Ciò che cambia, rispetto ad altre unità o meccanismi organizzativi, sono le modalità con le quali i membri del team agiscono il loro ruolo. Due fattori determinanti per il successo del team, e che influenza significativamente la definizione delle regole interne, sono la fiducia e la coesione tra i propri membri.

Quali sono i principali elementi di tensione che possono nascere all’interno di un team? E come risolverli?

Per garantire la flessibilità del team è necessario che le interazioni e, più generale, il coordinamento all’interno del team siano più frequenti ed efficaci rispetto a quanto accade in altre unità organizzative. Gestire un team come si gestisse, per esempio, una funzione o dipartimento potrebbe creare notevoli svantaggi e si perderebbe così il valore del lavoro di squadra. Un altro elemento importante, che se non ben gestito creerebbe tensione, è rappresentato dalle dinamiche conflittuali. È naturale che divergenze e conflitti emergano all’interno del team, anzi in alcuni casi è suggerito che vengano create ad hoc purché i membri siano preparati a gestirli opportunamente.

Un capitolo del vostro libro è dedicato alle fasi negoziali per la corretta gestione di team eterogenei. In questo ambito, quali sono gli elementi da tenere maggiormente in considerazione?

Il primo elemento su cui essere ben preparati è l’analisi del profilo di tutti gli interlocutori, per capire – tra le altre – le differenze di background, di esperienze precedenti, di cultura, di interessi. Un secondo elemento rilevante è la conoscenza delle alternative a disposizione per ciascun interlocutore e, tra queste, individuare la migliore. Un terzo elemento riguarda la preparazione della narrazione e degli argomenti da utilizzare a supporto delle proprie proposte.

La novità più importante di questa terza edizione è rappresentata dal capitolo dedicato alla corretta gestione di team geograficamente dispersi. Quali sono i principali vantaggi e le sfide più ostiche dei team virtuali?

Uno dei vantaggi fondamentali dei team virtuali è dato dalla possibilità di riuscire a mettere a fattor comune competenze che sono disperse e non co-localizzate. In secondo luogo, ricorrere a team ibridi può offrire maggiore flessibilità nonché un più elevato bilanciamento tra vita privata e lavorativa. Dal punto di vista delle sfide, le più importanti riguardano la costruzione e il mantenimento di una identità di gruppo e la necessità di un maggiore sforzo per il coordinamento delle attività tra i membri del team.

SDA Bocconi School of Management


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