Quattro cose che ci sta insegnando la pandemia

NAVIGARE L'INCERTEZZA, GESTIRE LO STRESS, RIDEFINIRE PRIORITA' E URGENZE, COSTRUIRE TEAM EFFICACI. TUTTO QUESTO, SCRIVE LEONARDO CAPORARELLO, NON E' ROCKET SCIENCE E PRIMA LO IMPARIAMO PRIMA SAREMO IN GRADO DI VIVERE MEGLIO LA FASE 2

di Leonardo Caporarello, Professor of Practice of Organizational Behavior in the Leadership, Organization & Human Resources, SDA Bocconi

Stiamo tutti imparando, ora.

Molto è già stato detto sul modo in cui stiamo affrontando il contesto legato a Covid e su come sarà il futuro. Un punto su cui vorrei soffermarmi è piuttosto cosa "stiamo imparando" da questa pandemia. E nel farlo, voglio usare una prospettiva ottimistica. Possiamo considerare questa emergenza come un'opportunità? Assolutamente sì, lo è. In realtà è una grande opportunità di apprendimento. Ci sono almeno quattro ragioni principali.
 
In primo luogo, la capacità di affrontare ambienti incerti rappresenta una delle competenze comportamentali più rilevanti. All'interno dei nostri corsi, spesso discutiamo con i nostri studenti e manager di molti casi aziendali e di come "navigare" l'incertezza. Per esempio, analizziamo come rivedere o ridisegnare alcuni processi decisionali e come rendere flessibili le nostre organizzazioni. Beh, questo è ciò che stiamo sperimentando quotidianamente. Alcuni processi decisionali sono ora diversi da quelli a cui eravamo abituati. Stiamo sviluppando la capacità di prendere decisioni graduali e progressive, che siano efficaci a breve termine, tenendo conto dell'orientamento a medio termine. Poiché questo presenta un alto livello di incertezza, dobbiamo continuamente rivedere e adattare le nostre risposte su come andare avanti. Non è questo uno dei principi fondamentali del "miglioramento continuo"? Sembra di sì. La differenza più rilevante è che ora dobbiamo farlo in modo che tutti noi possiamo vedere come funziona veramente e quanto siamo pronti a farlo.
 
Lavorare in un contesto incerto sta anche dimostrando a noi stessi la capacità di gestire un alto livello di stress. Affrontare un numero maggiore di incomprensioni (per esempio, causate da un diverso modo di comunicare), lavorare in uno spazio fisico limitato e spesso affollato, e affrontare un numero esponenziale di incontri digitali sono alcune delle ragioni che stanno enfatizzando il nostro livello di stress. Di conseguenza, siamo alla ricerca di pratiche e consigli per superarle. Per esempio, il numero di partecipanti a un incontro di team andrà a ridursi, perché le persone devono anche elaborare e dare un seguito all'incontro precedente. Ciò significa che è possibile un modo diverso di "vivere" le riunioni. Non dobbiamo partecipare a un numero così alto di riunioni come siamo abituati, e questo può contribuire (per alcuni di noi in modo determinante) a trovare un nuovo equilibrio nella nostra vita lavorativa.
 
Adottando una prospettiva più ampia, oltre agli incontri, stiamo ripensando a come organizzare la nostra vita professionale e personale. In particolare, i concetti di "importanza, priorità e urgenza" stanno assumendo un significato più chiaro. C'è stata una sorta di confusione nel definire, per esempio, ciò che era di grande importanza ma non una priorità, o ciò che era di scarsa importanza ma urgente. Questo richiede la necessità di trovare un metodo comune per analizzare compiti/progetti al giusto livello di importanza, priorità e urgenza.
 
Situazioni caratterizzate da elevata incertezza, alto livello di stress, ambiguità o confusione su cosa fare dopo, possono essere gestite al meglio da team efficaci. Le istituzioni e le organizzazioni che meglio di altre riescono a gestire l’emergenza fanno leva sui loro migliori team. Non è qualcosa che può essere fatto da una persona sola. Solo grandi sinergie e complementarietà tra i giocatori della squadra (non dico solo mettere insieme i migliori individui) possono davvero permettere di raggiungere un livello di successo superiore, o eccezionale.
 
Tutto questo non è rocket science, anzi ci sono molti contributi nella letteratura manageriale che raccomandano di lavorare adeguatamente su questi argomenti. Come sappiamo dalla fine degli anni Quaranta - quando K. Lewin parlava dello scongelamento come condizione di partenza per processi di cambiamento efficaci -, una vera e propria crisi profonda rende chiara alla maggior parte di noi l'urgenza di affrontare seriamente questi argomenti.
 
La buona notizia è che c'è sempre spazio per imparare. Dipende solo da noi. Quindi, prima impariamo, più saremo pronti a vivere la fase 2.

Fonte: ViaSarfatti25