Galateri, impegno ed etica devono partire dall’alto

Tone from the top. Un’espressione icastica e definitiva per rappresentare una precisa idea di leadership, quella che si fonda sull’etica del potere e sulla consapevolezza di avere, da direttore d’orchestra, la principale responsabilità della riuscita del concerto. Gabriele Galateri di Genola, Presidente di Assicurazioni Generali SpA, ha scelto proprio questa espressione per riassumere la sua visione del leader come portatore e al tempo stesso artefice della cultura di un’organizzazione, dei suoi valori, delle sue regole. Lo ha fatto nel corso del suo intervento a un incontro delle Leader Series di EMF - Executive Master in Finance, durante il quale ha raccontato, tra l’altro, il suo personale percorso di leader in diverse realtà aziendali di prima grandezza.

«Comincio dalla fine», ha esordito rispondendo ad Andrea Beltratti, EMF Director, che gli chiedeva di riassumere la sua storia professionale. «Sono approdato alle assicurazioni dopo una carriera costruita in altri settori industriali, ma forse proprio per questa ragione mi sento di dire che il settore assicurativo è molto più interessante e strategico di quanto si ritiene comunemente. Dobbiamo abbandonare l’idea dell’assicurazione come “tassa” e cominciare a vederla per quello che è, un investimento». «È un settore – ricorda sempre Galateri – in profondo cambiamento e con potenzialità di sviluppo molto interessanti, non solo nella prospettiva che i tassi riprendano a crescere e quindi che la gestione di grandi liquidità torni a esserediventi più profittevole, ma soprattutto per lo sviluppo di nuovi rami e il progressivo spostamento dalla semplice copertura del rischio al più ampio concetto di prevenzione nonché a quello dell’ asset management, che dipende più dalle commissioni che dai tassi. Ed è un campo di attività che dovrà misurarsi sempre più con la tecnologia, la quale risolverà molti problemi ma porrà anche nuove sfide».

Una cavalcata nel Sistema Italia
Ma prima di arrivare in Generali, Galateri ha attraversato quasi tutto l’arco economico e produttivo, italiano e non solo. Con una laurea in Giurisprudenza alla Sapienza di Roma e un MBA alla Columbia University, il suo percorso professionale prende il via agli inizi degli anni ’70 al Banco di Roma nell’Ufficio Analisi Finanziaria. Dopo una breve esperienza in banca passa al settore dell’edilizia nel Gruppo Saint Gobain, dapprima in Italia come Direttore Ffinanziario, poi a Parigi. Trascorre un’altra manciata di anni e viene chiamato in Fiat da Romiti dove avvia una carriera venticinquennale che lo porta dalla Direzione Finanza Estero alla Direzione Ffinanziaria, quindi all’Ifil, finanziaria del Gruppo, come Aamministratore Ddelegato e infine, nel 2002, a diventare AD di Fiat SpA. Successivamente è di nuovo in banca come Presidente del CdA di Mediobanca e poi, per quasi 5 anni, è alla guida di Telecom Italia in qualità di pPresidente della società. Attualmente, oltre all’incarico in Generali, è consigliere indipendente nei board di alcune società tra cui Moncler e Lavazza ed è Ppresidente dell’Istituto Italiano di Tecnologia.

Audacia, coerenza, empatia ed etica: i quattro assi del leader
Che tipo di insegnamento si può trarre da un cursus honorum di questo livello? «Quello che posso dire è che bisogna “darci dentro”», sintetizza con efficacia Galateri, «il che significa essere sempre consapevoli dei propri impegni e affrontarli con determinazione e senso del dovere. Qui sicuramente ha influito il fatto di essere figlio di un generale e aver passato parte dell’infanzia in caserma. Un altro fattore determinante è la capacità di affrontare i rischi, fidarsi del proprio intuito e non farsi frenare dalle troppe cautele altrui. Per andare avanti è spesso necessario abbandonare i posti sicuri. Io ne sono la dimostrazione».

Del “capo” Galateri enfatizza e incarna senza dubbio l’audacia, ma non solo. Anche altre sono, secondo lui, le parole d’ordine che aprono le porte della leadership. «Una di queste è coerenza», sostiene l’AD di Generali. «Un leader dev’essere sempre riconoscibile dal suo comportamento, deve possedere un habitus mentale che non può essere messo e dismesso a giorni alterni o a seconda delle circostanze. Non si fa il leader, si è leader. Un’altra caratteristica imprescindibile è l’empatia, la capacità di coinvolgere e di coinvolgersi: devi sapere comunicare la tua energia e sapere ascoltare le persone che lavorano con te. Solo così loro possono riconoscere la tua leadership e riconoscersi nei valori che trasmetti. Per il clima e il funzionamento di un’azienda la cosa fondamentale è l’atteggiamento del top management, il tone from the top, appunto. Infine c’è l’etica, ciò che fa la differenza tra una leadership positiva e quella che “trascina le masse” anche in direzioni sbagliate o addirittura tragiche».

Per vincere le gare servono auto e pilota
Che rapporto c’è in un’azienda tra la leadership e la governance? La domanda di Beltratti non a caso è rivolta a uno dei protagonisti della “rifondazione” della corporate governance di grandi società italiane. «Credo che siano due concetti che possono sposarsi ma non si sovrappongono», risponde Galateri, «cioè può esserci una buona governance senza una leadership di spicco e viceversa. La governance è, o dovrebbe essere, un prerequisito, lo strumento essenziale per far funzionare un’azienda. Non è solo un’insieme di regole che servono ad essere quotati in Borsa e a darsi un’aria internazionale». E ribadisce il suo punto di vista con un’immagine efficace: «Un’azienda senza governance o con la governance sbagliata èe come un’auto da corsa con una meccanica difettosa: può anche esserci un bravo pilota – un grande leader – che la fa correre in pista, ma prima o poi l’auto si fermerà o uscirà di strada. Però è anche vero che ci sono auto perfette da un punto di vista meccanico che non vincono perché non hanno un pilota all’altezza».

Leadership e tecnologia in un mondo del lavoro che cambia
L’incontro si conclude con uno sguardo inconsueto sulla leadership: il suo rapporto con la tecnologia. Sollecitato da una domanda dal pubblico, è il Galateri Ppresidente dell’Istituto Italiano di Tecnologia a parlare, ed è evidente che il tema gli sta a cuore. «L’information technology e la gestione (o la manipolazione) della comunicazione aprono questioni estremamente delicate in relazione alla leadership, alla possibilità di influenzare e di orientare il consenso di grandi masse di individui con finalità anche dubbie. Le cronache di questi giorni ce ne danno un esempio. L’etica deve entrare prepotentemente in questo campo, non solo come antidoto a leadership fasulle, ma anche come criterio regolatore delle possibilità che ci offrono la scienza e la tecnologia: penso agli scenari meravigliosi e inquietanti che si aprono con la genetica o l’intelligenza artificiale».

Ma dalla tecnologia vengono anche messaggi di speranza per i professionisti e i leader del futuro: «L’IIT raccoglie 24 tipi di professionalità diverse, dai matematici agli esperti di neuroscienze o di nanotecnologie, ai filosofi», precisa Galateri. «È uno spaccato illuminante di quello che sarà il mondo del lavoro di domani, e non solo per prevedere le specializzazioni e i talenti di cui avremo bisogno, ma soprattutto per capire come deve evolvere il rapporto con la tecnologia, che impatterà su ogni settore e deve diventare un alleato, non una minaccia per il nostro posto di lavoro». Poi, rivolgendosi alla platea di giovani manager, conclude: «Questo siete voi che dovete insegnarlo alla mia generazione».

SDA Bocconi School of Management