All'interno dei singoli incontri verranno trattati i temi che le aziende aderenti al Network DASP selezioneranno all’atto dell’iscrizione
Gli incontri si terranno nel nuovo Urban Campus di SDA Bocconi School of Management e prevedranno un networking lunch con i docenti e i partecipanti allo scopo di continuare a condividere temi, opinioni ed esperienze di management aziendale.
- Incontro #1: 07 marzo 2025, ore 10.00 - 16.00
- Incontro #2: 16 giugno 2025, ore 10.00 - 16.00
- Incontro #3: 26 settembre 2025, ore 10.00 - 16.00
- Incontro #4: 07 novembre 2025, ore 10.00 - 16.00
Temi DASP tra cui scegliere
1. La leadership del manager pubblico tra vocazioni, autonomie e ambivalenze
La leadership è un insieme di competenze complesse che trovano nel management la loro concreta espressione e anche la misura del contributo offerto. Quindi, nessuna distanza tra il concetto di leadership e quello di management proprio a enfatizzare l’implicazione sull’azione che qualsiasi azione di guida deve produrre.
Il contesto pubblico pone una serie di vincoli ma anche di opportunità nell’interpretazione dei contenuti di chi guida le aziende sanitarie: a fronte di una grande concentrazione delle scelte allocative nelle “mani” della Regione, il top management esercita i propri spazi di autonomia nella progettazione dei servizi (service design), nel costruire un senso collettivo dell’azione aziendale (sense making), nel rianimare la motivazione dei professionisti, ecc. Quali sono le competenze, le progettualità e le azioni aziendali per ridurre il gap tra la direzione strategica e il “bottom management”?
2. Il team di direzione strategica
Le relazioni di fiducia e reciprocità all’interno della terna o quaterna di direzione strategica si costruiscono spesso sul campo e raramente sono prerogative di scelta. In molti casi si trovano a condividere la sfida aziendale persone che non hanno trascorsi professionali pregressi: costruire una rappresentazione unitaria dell’azienda nel rispetto delle competenze specialistiche di ciascuno, inquadrare gli interlocutori interni ed esterni per la gestione dei processi decisionali ordinari e straordinari, promuovere l’integrazione tra staff di gestione e tecnostrutture, sono solo alcune delle questioni che stanno alla base delle scelte implicite ed esplicite del team di direzione strategica.
Se la teoria racconta metodi e modelli per rendere efficace il management della direzione strategica, sarà interessante scoprire le attese che nutrono quanti lavorano a loro stretto contatto. Cosa pensano le persone a capo degli staff di gestione e delle tecnostrutture aziendali? Cosa per loro rende efficace o meno il lavoro con la direzione aziendale? L’incontro verrà preceduto dalla somministrazione di un questionario da somministrare all’interno di ciascuna azienda iscritta.
3. Il management della ricerca: una funzione specifica e diffusa del sistema
La ricerca sanitaria è parte integrante delle attività del SSN e normata dal d.lgs.502/92. La crucialità del suo ruolo nel sistema è testimoniata dal fatto che attualmente non è più prerogativa solo dei contesti istituzionali ad essa vocati e non è solo tipica dell’ospedale. Il processo di sviluppo delle conoscenze sulle malattie, per offrire opzioni innovative di diagnosi e cura (theory enhancing), non riguarda solo la medicina ma anche la gestione dei servizi, così come la produzione di informazioni utili a indirizzare positivamente le scelte dei diversi decisori (change promoting) su specifiche condizioni di salute hanno oramai un impatto su una pluralità di soggetti aziendali.
Il conseguimento degli obiettivi e delle ricadute positive degli investimenti in ricerca sanitaria dipende da: una governance (nel nostro caso regionale) e un insieme di politiche che agevolino sia la raccolta delle risorse che l’orientamento verso temi di interesse per le popolazioni di riferimento; la gestione delle attività di ricerca all’interno delle aziende sanitarie con approcci e strumenti specifici (management della ricerca). Come si gioca il management della ricerca a cavalo tra questioni aziendali e quadri di riferimento regionali?
4. Change management al tempo del PNRR
"Scalabilità". Questa sembra essere l’etichetta che meglio caratterizza i processi di change management che le aziende sanitarie pubbliche stanno attraversando. Che si tratti di modelli di telemedicina piuttosto che di nuovi servizi territoriali quello che sta accadendo è che si prova a intercettare quel contesto in azienda che è più aperto al cambiamento o che lo ha già avviato per promuovere fenomeni mimetici e passare dall’esperienza puntuale a quella aziendale.
In questa prospettiva giocano un ruolo cruciale la tensione al cambiamento che la direzione strategica promuove (con quali azioni? Con quali routine?), la lettura degli elementi incentivanti al cambiamento (come gestire le inerzie tipiche delle burocrazie professionali), le visibilità dell’azienda e la narrazione della sua strategia, i ruoli e i progetti di integrazione. Making sense of change management è lo slogan che megio inquadra lo sforzo costante di produrre orizzonti di senso all’interno delle aziende sanitarie pubbliche indotte al cambiamento da spinte esogene e rallentate dalle inerzie non solo professionali.
5. La rappresentazione formale dell’azienda e il sistema dei controlli
L’obiettivo è quello di esplorare le rappresentazioni formali dei risultati aziendali e il sistema di controlli utilizzato nelle aziende sanitarie italiane, evidenziando le sfide e le opportunità nel monitoraggio e nella valutazione delle performance finanziarie e operative in un contesto complesso come quello sanitario.
Il focus sarà sugli strumenti e i processi utilizzati per garantire la trasparenza, l'efficienza e l'efficacia nell'allocazione delle risorse e nel raggiungimento degli obiettivi strategici, ma anche sul rapporto con gli organi di controllo previsti dalle norme, nell’ottica migliorare la governance e ottimizzare le decisioni manageriali.
L'incontro sarà preceduto dalla distribuzione di un questionario da completare all'interno di ciascuna azienda partecipante.
6. Una funzione HRM per le aziende sanitarie? Iniziamo a parlarne
La funzione aziendale relativa alla gestione delle risorse umane è quella che si è "aziendalizzata" di meno nei tre decenni scorsi. Mentre l'amministrazione del personale è rimasta nei suoi principi sostanzialmente immutata, i tentativi di introduzione di strumenti gestionali in tema di persone hanno prodotto risultati insoddisfacenti sia sul piano delle pratiche (un cambiamento spesso solo lessicale) che su quello dell'apprendimento organizzativo (in particolare, costruzione di funzioni specializzate).
Paradossalmente tracce di gestione del personale si trovano più facilmente nei silos professionali che, di fatto, esautorano l'azienda nel suo complesso su un tema così centrale. La questione della costruzione di una funzione gestione delle risorse umane in grado di assumersi responsabilità coerenti con i problemi che le aziende devono affrontare non è più rinviabile. Si tratta di partire da una consapevolezza sui basic della funzione per poi costruire percorsi di sviluppo per le singole aziende e per il sistema nel suo complesso.
7. La gestione operativa territoriale
Il territorio non è uno "stato della natura" ed è possibile definirlo attraverso una serie di prospettive: chi vi opera (generalisti vs specialisti), la tipologia di intervento offerto (al singolo o alla comunità), il setting attivato (ricovero, ambulatoriale o domiciliare), ecc. Nel tempo queste categorie sono diventate meno dirimenti e anche meno chiare (quanta attività ambulatoriale erogata negli ospedali potrebbe essere territoriale?) per via di una serie di fenomeni che vanno dalla trasformazione dei modelli erogativi delle aziende fino alle attese della popolazione.
Quello che rimane immutato è il fabbisogno di integrazione tra filiere di offerta ospedaliere ed extra ospedaliere in modo da sviluppare modelli integrati di risposta ai bisogni delle popolazioni target. Tra le funzioni aziendali quella della gestione operativa intermedia la domanda e l’offerta delle cure in ragione di una serie di variabili (tipologia di bisogno, disponibilità dell’offerta, ecc.). Sebbene vi siano esperienze anche mature di gestione operativa in ospedale quella territoriale è in fase di costruzione attraverso approcci e strumenti emergenti.
8. Un modello di sanità plurale: la sanità integrativa
Un quarto dei cittadini italiani è coperto da forme di sanità integrativa, ovvero da forme collettive non pubbliche di tutela sanitaria. A fronte di una prevedibile stabilizzazione delle risorse che la società è disposta ad investire sulla sanità (la spesa sanitaria pubblica rappresenta una percentuale sul PIL tra le più basse in Europa), il problema che il sistema e le aziende sanitarie pubbliche hanno è quello di riuscire a "rendere produttive" tali risorse in termini di contributo alla salute collettiva.
Il percorso non è semplice a partire dalla semplice conoscenza delle priorità e degli obiettivi che i fondi perseguono fino alla possibilità che le aziende pubbliche, quelle ospedaliere in particolare, possano diventare fornitori di prestazioni in competizione con le strutture private, senza dimenticare la loro missione principale.
9. Tema suggerito dall’azienda
