La cultura organizzativa in MEG, dall’ascesa alla caduta

MEG sfruttava Internet per ampliare la propria base di clienti: quando i potenziali clienti cercavano online informazioni sull’assicurazione sanitaria privata e altri prodotti assicurativi, MEG offriva loro la possibilità di confrontare le proposte dei diversi assicuratori, ancora prima di invitarli a fornire le informazioni di contatto per una consulenza gratuita. MEG pagava motori di ricerca per generare tali record o acquistava dati di indirizzi qualificati da altri fornitori per raggiungere potenziali clienti. Quando, come risultato del servizio di intermediazione di MEG, i clienti stipulavano un contratto con un assicuratore, MEG riceveva una commissione, spesso elevata, dalla compagnia assicurativa. Per incentivarla a vendere più prodotti della propria azienda, gli assicuratori offrivano a MEG commissioni superiori alla media del settore, bonus extra per il superamento degli obiettivi prefissati e pagamenti anticipati.

In un contesto di forte crescita, trovare rapidamente le persone giuste era fondamentale. Gli annunci di lavoro di MEG evidenziavano condizioni interessanti e un’esperienza unica: automobili aziendali di lusso, stipendio fisso con indennità di guida, provvigioni e bonus eccezionalmente alti. Socializzare era parte integrante del successo in MEG. Eventi, cene e feste erano frequenti e fornivano opportunità di creare un legame oltre la routine quotidiana. In cambio, MEG si aspettava prestazioni eccellenti.

A partire dalla fine del 2007, MEG fu sottoposta al controllo delle autorità tedesche per non aver rispettato le leggi in materia fiscale e sul lavoro. Nel 2009 MEG, che nel 2007 veniva valutata 200 milioni di euro, fu venduta alla Aragon AG, una filiale del gruppo assicurativo AXA, per 1 euro. Pochi mesi dopo, MEG dichiarò fallimento e fu liquidata. Göker, ricercato per frode e altri reati, lasciò la Germania. Nel 2023 era ancora latitante.

Secondo le dichiarazioni di Fritz Westhelle, responsabile della liquidazione dell’azienda, «in MEG si preoccupavano solo di guadagnare quanto più denaro possibile. Quello era il fine in sé. Non c’erano altri valori, davvero. L’unico valore era guadagnare un sacco di soldi. E chi guadagnava più soldi valeva di più».

Secondo Edgar Schein, uno dei più importanti studiosi di cultura organizzativa, la cultura può essere creata, gestita e fortemente modellata dagli imprenditori fondatori. La cultura organizzativa influisce enormemente sui pensieri e i comportamenti dei suoi membri (individui e sottogruppi). È un insieme di forze potente e spesso inconscio che determina i comportamenti individuali e collettivi, i modi di percepire, i modelli di pensiero e i valori.

La cultura esiste a tre livelli che differiscono per visibilità e profondità: artefatti, valori, ipotesi sottostanti. Cruciale per la comprensione della cultura organizzativa è il terzo livello. I presupposti sottostanti possono aver avuto origine da fondatori o individui focali (ad esempio, leader carismatici) che li hanno imposti agli altri; questi presupposti interiorizzati vengono poi successivamente trasmessi a nuove (generazioni di) dipendenti attraverso processi di socializzazione.

Per comprendere veramente la cultura di un’organizzazione, gli artefatti e i valori non sono sufficienti. Occorre invece decodificare i presupposti condivisi e taciti. Questi presupposti guidano i pensieri e i comportamenti dei membri dell’organizzazione. Forniscono una prospettiva specifica e condivisa per dare un senso alla realtà, una spiegazione di come sono le cose e come dovrebbero essere.

In una cultura organizzativa forte, i valori fondamentali sono intensamente sostenuti e ampiamente condivisi. Una cultura forte avrà una maggiore influenza sul comportamento dei dipendenti e sarà in grado di fornire inoltre un sistema di controllo (sociale) più efficace. MEG può essere vista come rappresentativa di una cultura comunitaria forte in cui l’alta socialità veniva promossa attraverso aspetti come la somiglianza sociodemografica dei dipendenti (giovani maschi) e la partecipazione a eventi e feste aziendali. Attraverso un rigoroso orientamento alla performance, la retribuzione in base al risultato e la costante visibilità delle prestazioni di tutti i dipendenti, MEG aveva anche raggiunto elevati livelli di solidarietà.

Il caso MEG permette di esplorare il fenomeno della cultura organizzativa, indagando se e come le culture organizzative possono essere modellate o modificate e in che modo la percezione della stessa cultura organizzativa differisce tra le diverse persone che l’hanno sperimentata, e di comprendere i fattori che possono far emergere una cultura aziendale disfunzionale, tossica, non etica e manipolativa.