Secondo una ricerca recente dell’Osservatorio sulla Crescita Sostenibile, Internazionalizzazione e Apertura del Capitale del Corporate Governance Lab della SDA Bocconi School of Management e NUO SpA, le aziende familiari che si aprono al capitale esterno hanno spesso una governance migliore delle altre già prima dell’apertura. All’ingresso del partner finanziario fanno poi seguito un ringiovanimento della leadership e un più frequente inserimento di amministratori delegati non familiari, ma anche una diminuzione del numero di donne tra i leader aziendali.
L’economia italiana è caratterizzata da una dimensione media d’impresa inferiore a quella dei maggiori partner europei e questo rischia di pregiudicare la competitività complessiva del Paese. In un tessuto caratterizzato dalla grande diffusione delle aziende familiari, la riluttanza delle famiglie proprietarie ad aprire il capitale a investitori esterni, per il timore di perdere il controllo, rappresenta uno dei freni agli investimenti e alla crescita.
Ma che cosa succede a un’azienda familiare quando si sceglie di aprire il capitale agli investitori esterni?
Lo scorso anno, l’Osservatorio sulla Crescita Sostenibile, Internazionalizzazione e Apertura di Capitale di SDA Bocconi School of Management e NUO aveva analizzato gli effetti dell’apertura sulla governance aziendale, e in particolare sulla composizione dei consigli di amministrazione, evidenziando l’ingresso di più consiglieri giovani, stranieri e indipendenti, ma osservando anche un calo del numero di donne. Ne seguivano una maggiore internazionalizzazione e una più forte spinta agli M&A.
Quest’anno l’analisi si è spostata sulla leadership (amministratori/amministratrici delegati/e e presidenti) e sulle performance aziendali.
Il lavoro di ricerca ha preso in considerazione le aziende familiari oggetto di apertura del capitale tra il 2016 e il 2022, e con un fatturato di almeno €100mln al momento del deal. Abbiamo comparato i loro modelli di leadership e i loro risultati economico/finanziari con quelli di imprese familiari dimensionalmente confrontabili ma a capitale chiuso e che hanno avuto almeno un leader esterno nello stesso periodo. Il campione è risultato di 188 imprese che hanno aperto il capitale e 184 imprese di confronto.
Come nel caso dei consiglieri di amministrazione, i nuovi leader sono più giovani di quelli uscenti. Tre anni dopo il deal, sono mediamente più giovani di cinque anni. Anche in questo caso, però, il numero di leader donne diminuisce sensibilmente, parallelamente alla diminuzione dei leader appartenenti alle famiglie proprietarie.
I leader membri della famiglia proprietaria quasi si dimezzano, passando dal 30% pre-deal al 16% post-deal, mentre le donne leader calano dal 7% al 5%.
Il profilo dei nuovi leader post-deal differisce da quello di chi li ha preceduti, caratterizzandosi per:
Rispetto ai leader delle imprese a capitale chiuso del campione di confronto, le differenze sono analoghe a quelle post/pre-deal (per quanto riguarda la formazione executive e all’estero). Nelle imprese a capitale chiuso sono invece più numerose (non sorprendentemente) le donne e i membri della famiglia proprietaria.
In termini di struttura della governance aziendale, tra l’anno precedente e l’anno successivo al deal si riducono drasticamente gli amministratori unici (che passano dal 5% all’1% dei casi), i presidenti esecutivi (dal 17% al 13%) e gli AD multipli (dal 33% al 30%), con un corrispondente aumento degli amministratori delegati singoli (dal 45% al 56%). Di conseguenza, l’Indice di Corporate Governance, ideato dal Corporate Governance Lab di SDA Bocconi, aumenta da 3,19 a 3,25.
L’Indice di Corporate Governance misura, infatti, la bontà della governance delle imprese considerando cinque parametri: la presenza di un consiglio di amministrazione; una leadership individuale (AD unici e non multipli); l’apertura del CdA a consiglieri outsider; la separazione delle cariche di Presidente e Amministratore delegato; l’elevata diversity del CdA per genere, età e provenienza geografica.
È interessante osservare che l’indice di CG è più alto che nelle imprese chiuse già prima del deal (con medie dell’indice pari rispettivamente a 3,18 e 3,08). Nelle imprese chiuse, in particolare, è maggiore l’incidenza degli AD multipli (46% versus 30%).
Confrontando le performance:
Lo studio offre spunti sul ruolo e i benefici dell’apertura del capitale, e sull’importanza per le imprese che si aprono di prepararsi a questo profondo cambiamento dotandosi di una governance già avanzata, con una leadership unitaria e aperta al cambiamento. Per converso, le donne leader diminuiscono ed è tanto una sfida per le imprese che si aprono e per i loro partner quanto un tema da approfondire.
Per contro, le imprese chiuse evidenziano performance inferiori a quelle aperte ma comunque positive, soprattutto in presenza di cambiamenti di leadership.
In sintesi, l’attenzione a far evolvere la governance si conferma come un fattore critico per la continuità e il successo.
Naturalmente, sono numerosi i temi aperti: intendiamo approfondire, tra l’altro, le caratteristiche dei leader post deal, confrontandole con quelle dei leader rimasti in carica; quelle dei nuovi leader delle imprese chiuse confrontandole, anche qui, con quelle dei leader tuttora al vertice; l’evoluzione di governance e performance oltre i cinque anni dal deal, e così via. Alla prossima!
Daniela Montemerlo, Joao Pedro Bastos Castilho, Simone Oddo. Apertura del capitale e dinamiche di leadership: profili, percorsi e performance.
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