Vendite e digitale: una trasformazione strategica

Nel nostro studio abbiamo cercato di identificare gli aspetti di maggiore interesse manageriale per la gestione della trasformazione digitale in ambito commerciale (DCT = Digital Commercial Transformation), ovvero quali sono gli obiettivi di questa evoluzione, i processi in cui essa si manifesta maggiormente, con quali modalità e strumenti e con quali risultati. L’obiettivo principale è stato quello di individuare diversi cluster di aziende, caratterizzati da differenti modelli di trasformazione digitale in ambito commerciale.

La ricerca, condotta dal CEL - Commercial Excellence LAB della SDA Bocconi è stata realizzata in due fasi: una qualitativa e una quantitativa.

La prima fase ha mostrato che:

• in ambito commerciale trasformazione digitale ha significati molto diversi per ogni azienda, per esempio implementazione di un sistema di customer relationship management, adozione di strumenti di social selling, digitalizzazione dei campionari e dei cataloghi ecc.;
• la trasformazione può coinvolgere processi interni, di back office, e/o processi di interazione con i clienti, e perseguire miglioramenti di efficienza e/o di efficacia;
• gli obiettivi perseguiti sono spesso molteplici e variegati, e ciò fa proliferare processi e azioni spesso non coerenti tra loro; inoltre, manca quasi sempre un piano organico e strutturato per gestire la DCT;
• le percezioni delle reti commerciali riguardo alla DCT sono molto polarizzate: alcuni commerciali la ritengono un fenomeno virtuoso con un impatto potenzialmente forte e positivo sui loro risultati, altri, al contrario, ne hanno una visione molto negativa;
• le barriere al successo sono da rintracciarsi nella sottostima di quattro processi organizzativi fondamentali: un’analisi preventiva di valutazione dell’impatto che la DCT ha sul lavoro dei commerciali (infatti, questa spesso genera nuove attività impreviste o complica involontariamente attività tradizionali); l’adeguato investimento in processi di comunicazione interna che facilitano la comprensione degli obiettivi e delle ragioni sottostanti alla DCT; la promozione di iniziative di training & development che sviluppano le nuove competenze necessarie; la definizione di precisi KPIs che guidano la DCT e supportano il monitoraggio e la misurazione dei suoi impatti.

La seconda fase della ricerca è consistita in una survey internazionale che ha raccolto 540 questionari da manager di aziende di numerosi settori in quattro Paesi (Italia, Germania, Regno Unito, USA).

Dal sondaggio è emerso un profondo gap fra l’importanza attribuita alla DCT (alta pressoché ovunque) e il grado percepito d’implementazione di tale trasformazione, che in Italia è decisamente più basso che negli altri Paesi.

Figura - 1 Il gap fra importanza e implementazione della DCT

La ricerca ha evidenziato come la stragrande maggioranza delle imprese intervistate (il 74%) veda la DCT come un fenomeno «evolutivo», piuttosto che «rivoluzionario», motivato più da scelte strategiche fatte all’interno della propria azienda che da richieste di clienti e pressioni dei competitor. Le imprese sembrano perseguire la DCT soprattutto per «semplificare i processi di vendita», mentre la finalità meno frequentemente riscontrata consiste nel ridurre il numero dei venditori sostituendoli con le tecnologie (Figura 2).

Figura - 2 Le finalità della DCT (scala di giudizio da 1 = per nulla a 9 = moltissimo)

Le principali azioni digitali per la trasformazione consistono in una migliore acquisizione, analisi e diffusione delle informazioni, soprattutto per accrescere la capacità di creare più valore per il cliente, ma anche nell’automazione dei processi.

La nostra ricerca ha evidenziato che le aziende più progredite nel loro processo di trasformazione digitale conseguono migliori performance di mercato. Ci siamo quindi chiesti che cosa influenzi lo stato di avanzamento della DCT. Fra i fattori organizzativi emersi come significativi, il driver principale è risultato l’attribuzione di ruoli chiari e precisi, responsabilità e obiettivi individuali a essa associati (47,3%), seguito dalla chiarezza strategica con cui essa viene perseguita (23,6%) e dalla prioritizzazione per clienti nella sua attuazione (19,3%).

Attraverso una cluster analysis abbiamo poi identificato quattro tipi di aziende contraddistinte da forme diverse di adozione della DCT e da differenti gradi di successo nella sua adozione: i DCT leaders, laggards, enablers e replacers. Questi profili sono descritti nella Tabella 1.

Tabella - 1 DCT

In sintesi, esistono diversi modelli di gestione della DCT, connotati da diverse combinazioni di leve manageriali utilizzabili per attuarla e da differenti performance di mercato. In generale è premiante avere chiare responsabilità, precisi KPIs, adottare trasformazioni evolutive e usare la digitalizzazione soprattutto come strumento di supporto ed enablement per la rete di vendita. In particolare, il cluster di maggiore successo, denominato Digital leaders, include principalmente aziende brand leader, che stanno digitalizzando in modo evolutivo l’offerta, più che i processi di vendita, e che focalizzano la trasformazione principalmente sui clienti più attrattivi e nuovi, piuttosto che su quelli già in portafoglio. Sono anche le imprese in cui la DCT è associata alle migliori performance economiche, ovvero a livelli di profittabilità e tassi di crescita del fatturato superiori alla media. Queste imprese sono anche caratterizzate dalla presenza al proprio interno di risorse dedicate e da una chiara responsabilità organizzativa sulla digitalizzazione. Al momento, la leadership sulla DCT è principalmente affidata alle funzioni ICT, ma diverse imprese indicano nuove unità organizzative interfunzionali.

Per approfondire ulteriormente tutti i temi legati alla DCT con le imprese partner, il Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi sta conducendo una nuova ricerca su come la trasformazione digitale e l’adozione di tecnologie influenzino i ruoli commerciali.