Profumo, Presidente ACRI e Compagnia di Sanpaolo: leadership e competenze socio-emozionali

La leadership è cambiata, se prima in qualche caso era determinata dalla prepotenza, oggi deve essere equilibrata e basata sull’ascolto. Ascoltando le persone il processo è inizialmente più lungo, ma assicura una maggiore probabilità di raggiungere gli obiettivi e risparmiare il tempo necessario per gestire i problemi che possono nascere dopo le decisioni prese d’imperio, che spesso non coinvolgono i protagonisti. Per poter gestire un processo di questo tipo sono necessarie tante competenze, tra cui sono primarie quelle socio-emozionali. Questo il messaggio principale emerso dalla Leader Series di Francesco Profumo, Presidente di ACRI e della Compagnia di Sanpaolo, che ha incontrato i partecipanti di EMF - Executive Master in Finance, diretto da Andrea Beltratti, EMF Academic Director e Alessia Bezzecchi, EMF Program Director in occasione della Graduation Ceremony della Classe EMF 5 e l’avvio della sesta edizione con la Classse EMF 2022.

Il background professionale. “Come tradizione, chiediamo una presentazione che si soffermi maggiormente sugli aspetti di carattere personale e che ci possa consentire il leader aldilà del CV” inizia Beltratti. “Dopo la laurea in Ingegneria al Politecnico di Torino, ho iniziato a lavorare in una azienda privata con un’attenzione predominante su aspetti di ricerca e innovazione. Una chiamata di un professore del Politecnico mi avvertì però dell’imminente partenza di un concorso da Ricercatore proprio a Torino, a cui partecipai con successo. La crescita professionale mi portò quindi a diventare prima Preside e poi Rettore del Politecnico, maturando nel tempo un interesse per gli aspetti di interazione tra formazione e lavoro, con il sogno di creare situazioni in cui studio e lavoro si mischiano continuamente. Gli aspetti manageriali legati al ruolo di Rettore mi consentirono quindi di realizzare questo sogno con un campus dedicato a Torino, nell’ambito di una forte cooperazione con le istituzioni pubbliche locali. Fu però un’altra chiamata, ricevuta alla fine del 2011, a modificare di nuovo la mia vita professionale. Il Presidente Monti mi chiese infatti di assumere la responsabilità del Ministero dell’Istruzione nel suo Governo. Un’esperienza affascinante e memorabile, in cui feci affidamento soprattutto sulla mia competenza, qualità cruciale nell’ambito di un Governo tecnico quale quello di cui stiamo parlando. Ottenni risultati ancora duraturi, soprattutto legati alla informatizzazione di alcuni processi informatici che coinvolgono la vista di milioni di italiani”.

Le Fondazioni bancarie e il ruolo della gestione finanziaria. “Che cosa sono le Fondazioni bancarie?”. “Si tratta di istituzioni autonome e private ma che agiscono esclusivamente per il bene pubblico con regole di diritto privato. Sono nate con la legge Amato del 1990 che impose la separazione tra attività profit e attività non profit nelle Casse di Risparmio italiane, con una situazione iniziale che vedeva le Fondazioni proprietarie al 100% delle banche conferitarie. La storia degli ultimi trent’anni ha visto un continuo aumento del grado di diversificazione del portafoglio, che nel tempo è sceso per comprendere quote di minoranza nelle banche. Ci sono oggi ottantasei Fondazioni italiane con un patrimonio totale di circa 40 miliardi di euro ed erogazioni annue di 1 miliardo di euro”. “Le Fondazioni sono istituzioni che hanno l’ambizione di sopravvivere e prosperare nel lunghissimo periodo. La Compagnia di Sanpaolo ad esempio è nata nel 1563, e si vede tra l’altro, studiando il materiale contenuto nei bellissimi archivi storici della stessa, come durante la pandemia del 1600 si dimostrò utile alla collettività con una serie di azioni molto simili a quelle messe in atto dalle Fondazioni, e in generale dalle istituzioni pubbliche, durante la lunga gestione del Covid19: azioni sanitarie in primo luogo, seguite da azioni per il mantenimento dell’equilibrio sociale e infine azioni per il rilancio dell’economia. Per raggiungere questo obiettivo, in assenza di una fonte periodica di entrate dovute alla valorizzazione sul mercato della vendita di beni e servizi, occorre far fruttare al meglio la propria dotazione patrimoniale, allo stesso tempo gestendo e riducendo i rischi”.

Le nuove priorità delle gestioni finanziarie. “Nel corso del tempo, è cambiato lo stile di gestione delle Fondazioni?” chiede l’Academic Director di EMF. “Moltissimo” è la risposta secca del Presidente. “Le esternalità negative, come quelle esercitate spesso dall’attività economica sul capitale ambientale, e quelle positive, legate alla considerazione dell’impatto sociale di tutte le nostre attività, erano ignorate tradizionalmente nella valutazione dell’asset allocation e dei risultati conseguiti. Oggi l’ottica si è ampliata, sia a causa della diversa visione degli investitori, che riflettono in misura crescente le preoccupazioni della collettività per alcuni aspetti del processo di sviluppo predominante, sia per l’impatto della regolamentazione. Impossibile ignorare oggi il ruolo dei fattori legati agli elementi ambientali, sociali e di governance (ESG). Le Fondazioni e gli investitori istituzionali peraltro effettuano in gran parte investimenti indiretti in titoli finanziari, mediati dalla presenza di fondi di investimento che effettuano gestioni attive o passive. Diamo ai gestori indicazioni di tenere conto dei fattori ESG per privilegiare le aziende che si distinguono positivamente da questo punto di vista e sono allo stesso tempo in grado di generare una sostenibilità economica, e monitoriamo continuamente l’impatto del nostro portafoglio globale dal punto di vista delle esternalità”.

La leadership in finance. “Cos’è secondo te la leadership? In questi anni abbiamo ascoltato definizioni sorprendentemente diverse da parte dei leader che hanno partecipato alle varie edizioni del programma, e siamo quindi molto interessati alla tua visione, specialmente alla luce delle tue variegate e importanti esperienze professionali”. “La mia esperienza accademica è stata molto utile per capire come la leadership può essere esercitata lavorando nel contesto di una comunità. Tra peer occorre convincere, avere la disponibilità di rivedere le proprie posizioni e, se necessario, trovare un punto di equilibrio tra posizioni molto diverse, un equilibrio che a volte significa che alla fine del processo decisionale tutti sono consapevoli di avere concesso qualcosa alle posizioni negoziali degli altri. Ci vuole pazienza, e forse più tempo per prendere una decisione. Si tratta però di un investimento di tempo e risorse ben speso, produttivo alla luce della maggior probabilità di conseguimento di un risultato utile e del minor tempo necessario per gestire le incomprensioni successive. Nell’ambito accademico, come in ambito aziendale e associativo, è un errore pensare di decidere imponendo la propria visione agli altri, in quanto uno stile autoritario non è in grado di coinvolgere gli altri in un progetto. La terribile esperienza della pandemia ha ulteriormente confermato l’importanza dell’equilibrio nel processo decisionale. Sicuramente, anche in uno stile di leadership basato sulla condivisione, è fondamentale l’autorevolezza di chi ha la responsabilità primaria della decisione finale. 

Incertezza, velocità, innovazione e il ruolo fondamentale della formazione. Il contesto che stiamo vivendo, caratterizzato da incertezza e velocità di trasformazione, impone un cambio delle competenze e delle capacità richieste anche in ambito finanziario: le competenze tecniche diventano velocemente obsolete ed è fondamentale avere capacità manageriali e relazionali in grado di gestire il cambiamento e l’innovazione. “È necessario quindi rivedere il modello educativo nel suo complesso” afferma il Presidente in chiusura della Leader Series. “Lo sforzo di apprendimento deve essere distribuito durante la vita dell’individuo. All’inizio occorre imparare ad imparare, e successivamente si apprendono competenze da utilizzare nella propria professione ma che invecchiano in fretta, dato che i cambiamenti tecnologici e sociali sono avvolti da sempre maggiore incertezza e hanno luogo con velocità accelerata. Nel ciclo di vita di un individuo occorrerà in futuro pensare al completamento di 5-6 cicli educativi”. L’ospite fa quindi i complimenti ai partecipanti dell’Executive Master in Finance per avere scelto di investire su se stessi seguendo il programma, e chiude con un ultimo consiglio di sintesi dei preziosi contenuti della EMF Leader Series per riflettere in maniera più completa sul management e la leadership in finance: “prevenire è meglio che curare! Per tale ragione i nuovi modelli di leadership vincenti devono essere caratterizzati da autorevolezza, pazienza e ascolto delle persone; i tempi alla fine sono gli stessi ma la qualità lavorativa è molto diversa. Infine, siate curiosi, e ricordate di non avere troppe certezze”.

SDA Bocconi School of Management