EMF on-site visit: Borghi, la finanza per il management dei progetti di sviluppo immobiliare

Milano, 4 ottobre 2020
Come dimostrato da Covid 19, i progetti di sviluppo immobiliare devono essere sufficientemente lungimiranti per resistere, tra cui le crisi. La fantasia degli architetti pone sfide sempre nuove agli ingeneri e alle aziende di costruzione. L’economia mondiale pone sfide sempre nuove ai manager. La sfida? Andare dove tutti vanno ma vedere quello che nessuno vede, vale a dire sapere dove andare e perseguire l’obiettivo con determinazione, ma allo stesso gestire con flessibilità e intelligenza le criticità che inevitabilmente sorgono lungo il cammino, utilizzando la finanza come strumento di gestione strategica e non solo come mezzo di controllo. Armando Borghi, Amministratore Delegato di CityLife e docente di Real Estate Economics & Market Analysis presso EMF – Executive Master in Finance, ha incontrato i partecipanti del Master, diretto da Andrea Beltratti, Academic Director, e Alessia Bezzecchi, Program Director, durante una on-site visit che ha consentito ai partecipanti di vedere la crescita e riflettere su come continuare a crescere senza farsi venire le vertigini, un approccio di fondamentale importanza in questa fase della loro vita professionale.

“Per gestire progetti decennali di sviluppo immobiliare occorre trovare soluzioni che incontrino la domanda dei consumatori, e che allo stesso tempo tengano conto della situazione generale dell’economia, specialmente di una che da 20 anni a questa parte ha smesso di generare crescita” afferma Borghi nell’introdurre il tema principale della visita. Ma come pervenire a queste soluzioni? E come reinventare ogni giorno l’azienda in modo che si mantenga competitiva e consenta il raggiungimento degli obiettivi inizialmente posti? “La maggior parte dei progetti di sviluppo internazionale di grandi dimensioni finiscono con una compagine azionaria diversa da quella iniziale” ha affermato Borghi per delineare la cornice entro cui pensare al quadro CityLife. “CityLife non sfugge a questa regola, dal momento che dei tre grandi azionisti iniziali, Generali, RAS e Fondiaria SAI, il primo ha preso in mano le redini dell’intero progetto, arrivando a completare quasi interamente il progetto originario”.

La recente esperienza legata alla pandemia, che negli Stati Uniti ha ridotto di un terzo le valutazioni degli immobili di commercial real estate e che è caratterizzata da un aumento sostanziale dei tassi di insolvenza sugli asset che fungono da sottostante dei CMBS (commercial mortgage-backed securities), è la miglior testimonianza di quanto siano attuali le osservazioni del Professor Borghi.

Il progetto e la vendita delle aree

La visita dei partecipanti si concentra sulla terza torre, quella attualmente in costruzione, che ospiterà gli uffici di PWC. E’ una torre di 30 piani, di cui 28 per uffici e 2 tecnici. La costruzione richiede soluzioni ingegneristiche innovative per attuare la curvatura desiderata dall’archistar Daniel Libeskind. Le altre due torri, oggi note come “Torre Generali” e “Torre Allianz” sorgono su un’area di complessivi 375mila metri quadrati. Si tratta di una delle più grandi aree d’Europa per interventi di questo tipo, verso cui confluiscono tre linee di metropolitana e contenente 2.000 posti auto.

La Fiera di Milano, proprietaria originaria dell’area, ha usato una modalità innovativa ed efficace per la vendita ai privati. Il bando di gara prevedeva due fasi. Mella prima fase i concorrenti dovevano presentare un Masterplan al fine di spiegare come avrebbero utilizzato le aree stesse. Dopo la valutazione di una Commissione giudicatrice, la seconda fase, consentita solo a chi dava garanzie di eccellenza dal punto di vista tecnico, riguardava l’offerta economica.

La percezione pubblica

“L’immagine data dalla comunità a un’operazione di sviluppo immobiliare di questo tipo è l’elemento fondamentale per il successo dell’iniziativa” afferma Borghi, che, a partire dalla sua nomina avvenuta nel 2014, si è chiesto come trasformare la sfida in opportunità e quindi come creare un “consenso sociale” che aiutasse il progetto a mantenere le promesse iniziali nonostante la presenza del doppio shock macroeconomico, quello del credito del 2008 e quello legato alla crisi periferica Europea del 2011-2012. “Per migliorare la percezione pubblica occorre puntare sui punti di forza del progetto e farli percepire al grande pubblico”, particolarmente in una situazione in cu un’area ospita progetti di tre archi-star come Daniel Libeskind, Arata Isozaki e Zaha Hadid. Questo vuol dire a volte creare spettacolo anche là dove non ci si immagina che lo spettacolo possa esistere. Il miglior esempio? La “Extreme golf challenge”, il cosiddetto “Colpo mozzafiato”, tirato dalla cima di 207 metri della torre Isozaki dal campione italiano Matteo Manassero il 22 ottobre 2014 per raggiungere un campo di golf a 250 metri di distanza. Ma anche l’orto di 3.400 metri quadrati dedicato alla riflessione e alla formazione in materia di cibo e sostenibilità, e lo spettacolo offerto per l’unveiling del logo Generali sulla torre. E, forse più banalmente, la modifica del cantiere per sostituire pareti mobili con plexiglass che consentisse a tutti di guardare i lavori che venivano svolti. “Tutti sapevano del progetto CityLife, ma bisognava dimostrarne le virtù” conclude Borghi “e questo poteva essere fatto con una trasparenza che evidenziasse le eccellenze del progetto”.

La domanda

“Il trend generale del mercato internazionale vede un profondo e irreversibile cambiamento strutturale, non soltanto nel comparto del real estate” afferma Borghi. Le accresciute esigenze di spostamento delle persone e l’aumento del rapporto tra il prezzo del bene residenziale e il reddito disponibile hanno orientato maggiormente le persone verso l’affitto piuttosto che l’acquisto, persino in un paese come l’Italia in cui sino a 20 anni fa diventare proprietario della propria abitazione era il “sogno nel cassetto” di chiunque. Come coniugare l’esigenza di vendere centinaia di appartamenti in un contesto maggiormente orientato all’affitto, con l’ulteriore difficoltà di una zona residenziale che compete con uno dei centri storici più belli del mondo, quello di Milano? Il team manageriale di CityLife ha immaginato a contratti “car-like”, strutture di vendita che coniughino l’affitto con l’opzione di vendita e vengano incontro alle esigenze di flessibilità soprattutto in momenti particolari della vita di un individuo o di una coppia, specialmente quando ci si trova all’inizio di una vita professionale sperabilmente meravigliosa ma proprio per questo incerta per timing e risultati. I contratti tipici di CityLife prevedono tre fasi. La prima è un vero e proprio contratto preliminare di vendita in cui si paga il 17% del valore come caparra confirmatoria e il 4% come caparra penitenziale che viene persa nel caso in cui non si perfezioni l’acquisto al momento indicato dal contratto. La seconda è un contratto standard di locazione, formato 4+4 anni al costo del 2% del valore dell’abitazione. La terza è la vera e propria opzione di acquisto in cui tutte le somme versate vengono dedotte dal valore stabilito. Si tratta di uno schema, mutuato dai contratti finanziari, che consente a persone con carriere e redditi in crescita di acquisire appartamenti di prestigio con un minimo sforzo finanziario.

Le lezioni manageriali

CityLife è un progetto di successo soprattutto grazie al valore del management. Borghi descrive in questo modo le principali lezioni manageriali: “Il management team può essere coeso e non ragionare nell’otica dei sylos solo in presenza di uno spirito di quadra e di momenti periodici di confronto in azienda”. Inoltre, il bravo manager deve trasformare tutte le sfide in opportunità. La gestione di un progetto immobiliare di lungo termine richiede capacità di individuare immediatamente i problemi, prima che questi abbiano conseguenze rilevanti, e di gestire le criticità in modo da generare nuove opportunità che possono arricchire, invece che depauperare, il progetto nel suo complesso. Ma ci vuole anche una dedizione maniacale. Quella che spinge l’Amministratore Delegato a girare per il cantiere alle 5 e mezza di mattina per vedere i progressi e le esigenze di un progetto che ha cambiato per sempre i contorni dello skyline di Milano.

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