Greco, la leadership orizzontale

Milano, 21 maggio 2019.
Esiste una leadership per tutte le stagioni? No, occorre invece tenere conto delle modalità di funzionamento dell’azienda e della società nel suo complesso, e trasformare in opportunità le sfide legate ad un ambiente in continua trasformazione. Mario Greco, Chief Executive Officer di Zurich Insurance Group, ha espresso la sua opinione sullo stile di leadership vincente nel XXI secolo nel corso del suo intervento a un incontro delle Leader Series di EMF - Executive Master in Finance, durante il quale ha raccontato, tra l’altro, il suo personale percorso di leader.

“L’azienda deve individuare le persone che possono fare la differenza e aiutarle ad emergere per mettere in discussione lo status quo e proporre soluzioni innovative. Zurich fa questo con il programma “Make the difference” che consente a 40 talenti, scelti tra un pool di almeno 4.000 colleghi che hanno fatto domanda per partecipare, di fare proposte sul miglioramento dei prodotti e dei processi aziendali” dice Greco rispondendo a una domanda posta da Andrea Beltratti, EMF Academic Director, riguardo alla relazione tra leadership, management ed opportunità individuali all’interno delle aziende. Secondo Greco “Il progetto Make the Difference si inserisce nel contesto della rilevanza sempre più forte acquisita dal crowdsourcing nella soluzione dei problemi aziendali e sociali in generale. Il crowdsourcing viene usato anche dalla NASA: la saggezza della folla è spesso più brillante delle soluzioni proposte persino da menti allenate a risolvere il problema analizzato”.

La carriera

Ma come si diventa CEO? Non si studia per quella carriera e Greco ne è la prova vivente: alla fine del suo corso di studi universitari era interessato alla Macroeconomia e voleva perseguire la carriera accademica, a cui però rinunciò per scelte famigliari. “La vita spesso decide per noi” riflette Greco. Dagli studi in Monetary Economics in una top University americana all’attività di consulenza nella azienda top del settore, la McKinsey. Cosa ha imparato di più dalla esperienza in consulenza e che cosa è stato più utile per la sua carriera professionale? “Il rigore” afferma deciso Mario Greco. Rigore vuol dire capacità di sfidare le abitudini e condurre un dibattito trasparente ed aperto, ma anche dimostrare al cliente in maniera puntuale quali e quanti sono stati i servizi erogati e fatturati ed i benefici conseguiti”.

I mega-trend

“Viviamo in una fase di straordinaria trasformazione della struttura economica e sociale, una fase che capita ogni 300 anni”. I libri di storia ricorderanno l’inizio del XXI secolo come una fase in cui si sono poste le basi per il futuro. Stiamo costruendo un mondo diverso. Negli ultimi 150 anni il mondo ha vissuto in uno steady state che ha avuto come punto di riferimento prima l’Europa e poi gli Stati Uniti e il liberalismo come corrente predominante di pensiero. La rivoluzione digitale ha però cambiato tutto, al punto tale da ridurre il significato delle categorie tradizionali. Il cambiamento dei business model ha influenzato anche le compagnie di assicurazione. Ci sono tanti modi per declinare questo cambiamento ma basta un elemento: sino a 10 anni fa le compagnie si interfacciavano soprattutto con i distributori di prodotti assicurativi, mentre oggi ci si confronta direttamente con il cliente. Il cliente, che una volta era dietro un numero di polizza, è oggi una persona e viene studiato in modo da soddisfarne i bisogni, utilizzando tutti i nuovi strumenti di analisi messi a disposizione dalla tecnologia.

Le banche e le assicurazioni

Banche e assicurazioni stanno convergendo verso un modello comune? A questa domanda dell’Academic Director di EMF il CEO fornisce una risposta elaborata e netta: “Banche e compagnie assicurative presentano due modelli di business diversi, e l’asset management è il loro terreno comune, anche se condotto con caratteristiche e strumenti diversi. L’assicuratore è liability-driven e deve gestire gli asset per coprire i rischi assicurati dai clienti in ottica di lungo periodo. Le banche invece sono asset-driven e lavorano con un orizzonte temporale molto piu’ breve. Il business model delle assicurazioni oggi comprende sia attività legate allo spread, nel Vita, sia attività legate ai servizi erogati ai clienti, ad esempio i servizi legati al travel che rappresentano un’area di grande sviluppo per Zurich. La presenza di eterogeneità nella regolamentazione e persino nelle convenzioni contabili contribuisce a rendere questi due tipi di intermediari finanziari molto diversi tra di loro”.

La tecnologia e l’eco-sistema

“La tecnologia è il vero driver di cambiamento. La ricerca condotta in campo medico sta sviluppando nuovi metodi di cura delle malattie e, mediante le tecniche di ricombinazione del DNA, sta contribuendo a creare un nuovo modello di persona. Allo stesso modo le applicazioni della ricerca in ambito aziendale creano nuovi prodotti e servizi”. Restando in campo assicurativo, basta ricordare come era diversa la situazione pre-Google map da quella odierna nel campo dei rischi legati agli immobili Oggi l’assicuratore può analizzare e visionare direttamente e perfettamente la localizzazione dell’immobile per valutarne caratteristiche e rischi. E’ anche possibile gestire in forma molto più efficace l’informazione al fine di prevenire gli incidenti, ad esempio inserendo rilevatori di pressione che segnalano la probabilità di incidenti ai tubi domestici. L’azienda di successo non subisce il processo di innovazione tecnologica, ma lo anticipa, anche collaborando con i big player tecnologici e le aziende di fintech.

La leadership

La leadership è fondamentale per guidare l’azienda, e deve essere adattata alle caratteristiche dell’ambiente. Nel modello fordista-militare la leadership era verticale: il capo-azienda poteva e doveva dare ordini per assicurare l’efficiente allocazione delle risorse tra attività i cui esiti erano prevedibili con una certa facilità. Oggi nessuno ha tutte le risposte ed in grado di dirigere dal centro tutte le attività aziendali. La leadership del XXI secolo deve essere orizzontale, e deve basarsi sulla trasparenza, sui valori comuni, sulla definizione di un “Purpose” di lungo periodo che guidi le scelte di tutti e sul coinvolgimento per essere efficace. E, soprattutto, l’azienda di successo “deve avare uno scopo che travalica la massimizzazione del profitto”. Specialmente i giovani non si identificano più nelle aziende guidate dalla ricerca del profitto di breve periodo e preferiscono lavorare in organizzazioni di cui riconoscono la sostenibilità e l’impatto sociale. La sostenibilità è un aspetto che è stato troppo a lungo trascurato.

Il CEO chiude con una lunga sessione di Q&A con i partecipanti dell’Executive Master in Finance, che lo sommergono di domande relative a tanti aspetti, dallo stile manageriale, ai prodotti assicurativi, alle scelte di Zurich, a come cercare di innovare nel contesto dell’azienda in cui lavorano. E su quest’ultimo punto Mario Greco condivide una riflessione che mette le ambizioni al centro, ma nel contesto di considerazioni di sano realismo: “quando l’azienda per cui si lavora non è pronta ad accogliere le necessità di cambiamento occorre presentare con forza le proprie idee, ed anche essere pronti a mettere in gioco se stessi con un cambiamento. Ma il cambiamento non è sempre possibile, per motivi di vita personale e di opportunità alternative. In questi casi, occorre scegliere con cura le proprie battaglie, ed evitare di scagliarsi contro i mulini a vento”.

SDA Bocconi School of Management