PREM Lab

La ricerca e le linee di prodotto di PREM si riferiscono al montaggio del PPP (Public-Private Partnership) all'interno di un ciclo di vita.

Servizi esclusivi

Opera pubblica e infrastruttura. L'opera pubblica ha un ciclo di vita che si articola nelle seguenti fasi, ognuna delle quali implica importanti relazioni tra la "regia" pubblica e quella privata:

• programmazione
• finanziamento e risk
• progettazione
• gara
• progettazione
• finanziamento
• costruzione
• mantenimento, manutenzione, funzionamento
• abbattimento e/o valorizzazione e riconversione

Con le direttive comunitarie che si succedono nel tempo, ogni fase e l'intero processo risultano in continua evoluzione e con una complessità in progressivo aumento. PREM Lab interviene con la sua attività di ricerca sull’insieme dei segmenti o su uno o più di essi.
Interventi urbani complessi. Sempre più l'amministrazione pubblica è chiamata a riconsiderare – anche a causa del fiscal compact – il suo patrimonio immobiliare per ammodernarlo, dismetterlo, venderlo o riconvertirlo. Si tratta spesso di asset patrimoniali pubblici e privati all'interno di un contesto urbano articolato (aree dismesse, edifici e fabbricati pubblici da dismettere e riconvertire, quali ospedali, caserme ecc.).

Diviene necessario pertanto utilizzare un linguaggio finanziario condiviso per la valutazione del patrimonio privato e pubblico e l'interazione del capitale privato con le innumerevoli variabili gestite dalle amministrazioni pubbliche locali (comuni, sovraintendenze e altri enti). L'obiettivo è quello di creare dei master plan operativi riconosciuti da tutti gli stakeholder e dare valore e sostenibilità all'intervento. La mancanza di un tale linguaggio condiviso (e relativi tools operativi) è destinata, soprattutto in una fase di credit crunch, a creare paralisi e conflitti tra le parti coinvolte.

Con la lunga esperienza acquisita sul campo, PREM Lab si offre come luogo "terzo" di raccordo e ricomposizione di linguaggi e strumenti. A questo si aggiunge la necessita di pensare a procedure di gara e criteri di negoziazione evoluti (ad esempio il dialogo competitivo al posto di forme arcaiche di contratti attivi come l’asta pubblica).

BIM - Building Information ModelingIl BIM (Building Information Modeling) rappresenta una modalità di intervento produttivo di grande rilievo che tocca tutti gli aspetti della programmazione, finanziabilità, trasparenza, montaggio, rimpiazzo delle obsolescenze. Potrebbe rappresentare un cambiamento radicale del modo di realizzazione di fabbricati ed edifici complessi, del know-how e delle professioni, che comporta forti investimenti finanziari anche da parte di fondi internazionali.

Le imprese, le professioni, tutta la produzione italiana si trova arretrata e impreparata su questo tema. Molti bandi internazionali, e anche alcuni nazionali, utilizzano già questo linguaggio. Rimanerne esclusi significherebbe per gli operatori rinunciare a possibili vantaggi competitivi presenti e futuri.

Il PREM Lab ha partecipato a diversi i progetti di ricerca internazionale:

• progetto CoUrbIT (Complex Urban Investment Tools) che ha coinvolto diverse Università europee, quali: University of Bath, University of Leipzig, University of Liverpool, University of Manchester, University of Edimburg, King's College of London, Technical University Budapest, University of Technology Brandenburg/Cottbus Germany, Institute of Urban Development, Krakow.
• le città di Lipsia, Budapest, Stoccarda, Berlino hanno messo a disposizione delle "pilot area" all'interno delle quali è stato possibile misurare il modello teorizzato e costruito da SDA Bocconi.

Attualmente il PREM Lab di SDA Bocconi sta lavorando a una ricerca internazionale, per la quale sono previsti finanziamenti comunitari, avente ad oggetto le "smart cities" sotto il profilo dell'attrazione turistica, della mobilità alternativa (pubblica e privata), delle infrastrutture, dell'ICT e dell'heritage (pubblica e privata). Sono in corso contatti con Germania, Austria, Repubblica Ceca.

LEGGI L'ARTICOLO:
Uno spettro si aggira per l’Italia: lo spettro del BIM

Perché il PREM Lab si arricchisce di un Network BIM

Perimetrazione dell’area di intervento del Network BIM nell’ambito generale di PREMLab

L’elemento di integrazione tra le attività del network BIM e l’ambito generale PREM Lab è rappresentato dalla necessità di contribuire all’ottimizzazione degli investimenti in opere ed infrastrutture, all’economicità e alla tempestività dei processi, generando e mettendo a disposizione, in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, dati e informazioni certi e incontrovertibili e favorendo modalità cooperative nel loro sviluppo e utilizzo.

Il network BIM contribuisce al raggiungimento di questi obiettivi e assume, come riferimento della propria attività, i processi caratteristici del ciclo di vita di un progetto dalla fase di programmazione e progettazione, a quelle di costruzione, di manutenzione e gestione, ponendosi come riferimento per gli operatori impegnati nella filiera delle costruzioni anche in altre modalità di intervento diverse dal PPP.

Il Network BIM integra metodi di project management con tecniche e strumenti di information technology per produrre dati:

• corretti, nella loro definizione;
• mirati, nel loro utilizzo, secondo la struttura dei processi decisionali, organizzata a livello di management di progetto;
• fruibili, in modo univoco e immediato, da tutti gli stakeholder, secondo i profili di fruizione codificati nei flussi informativi.

L’area BIM, è chiamata a ottimizzare i processi di DSS e MIS integrando competenze di project management e di information technology con un mix integrato di metodi e strumenti avanzati, intervenendo a coordinamento e supporto di altre attività di PREM Lab.
I contenuti del Network BIM sono articolati di seguito, secondo una struttura logica che aiuti gli operatori a valutare l’interesse per un’eventuale adesione.

Considerazioni di carattere generale sull’utilizzo del BIM

L’interesse al BIM, nell’ottimizzazione dei processi di progettazione, costruzione e gestione di opere infrastrutturali o semplicemente di edifici, è cresciuto negli anni sino a diventare uno dei temi centrali delle strategie di innovazione del settore.

A un approccio iniziale, sostanzialmente centrato sugli applicativi, sta subentrando una riflessione più profonda sul rapporto BIM-Processi, che nasce dal project management, si innesta, con continuità, nel filone storico di ricerca del rapporto ottimale tra informazioni e processi decisionali e si prefigge lo scopo di far progredire la ricerca attraverso l’utilizzo mirato delle tecnologie oggi a disposizione.

In realtà, nella prassi e in letteratura, questo rapporto non è ancora stato sviluppato in modo esaustivo. Manca un collegamento preciso tra PM e IT, lo stesso PMI ha incominciato a lavorare da poco su questo punto. Il Network è orientato a superare questo gap.

Applicazione graduale del BIM

Coerentemente con l’impostazione delle linee guida e degli standard internazionali, Il Network propone un approccio graduale che permetta uno sviluppo differenziato per le singole realtà che hanno adottato il BIM nella strategia di sviluppo industriale.

Il Network affianca questa evoluzione identificando ed esaltando le potenzialità esistenti e orientandole gradualmente verso l’esito finale atteso, in base alla strategia, senza fratture e condividendole con tutti gli operatori.

Finalità del Network BIM

Nello sviluppo delle proprie attività, il Network si propone di:

• materializzare i vantaggi del BIM, secondo gli standard internazionali più accreditati, quali ad esempio:
  • disponibilità continua di informazioni complete e aggiornate
  • selezione delle le informazioni necessarie ai processi decisionali
  • identificando quelle da produrre in ogni fase, sia per evitare “over production” sia per garantire informazioni esaustive
  • rappresentazione delle sole informazioni necessarie in report di sistema standardizzati
  • coordinamento efficace, in un ambiente unico di condivisione (CDE-Common Data Environment) delle informazioni prodotte con le diverse modalità disponibili (authoring, applicativi, non applicativi, disponibili),riferendole, con riferimento agli stessi dati di progetto, in un processo di sviluppo dei contenuti progettuali costantemente integrato
  • ottimizzazione delle scelte progettuali attraverso l’analisi “online” di costi, tempi e altri fattori, quali consumi energetici, ecc.
  • migliore circolazione delle informazioni all’interno del processo;
• ridurre le aree di disfunzione, in particolare:
  • nella definizione dei dati di progetto
  • nello sviluppo della progettazione
  • nell’aggiornamento durante la costruzione
  • nel trasferimento di informazioni complete al Facility management (Record Modeling)
• promuovere la formazione professionale e il miglioramento dei processi: in particolare il Network interviene nella formazione affiancando gli operatori associati nello sviluppo di metodologie BIM a livello aziendale e/o a livello di progetto
• promuovere lo sviluppo culturale e la ricerca nel settore : la ricerca è orientata allo sviluppo di metodologie innovative nell’organizzazione e nel controllo dei processi, ottimizzando le metodologie di project management con il supporto dell’information technology. Gli esiti della ricerca divulgati in attività convegnistiche o in pubblicazioni contribuiscono allo sviluppo culturale del settore

A chi si rivolge il Network BIM

Il Network si rivolge a committenze pubbliche e private, società di ingegneria, società di costruzione, facility owner, developer, istituti finanziari e organismi istituzionali, che hanno posto al centro delle loro strategie il miglioramento dei processi in termini di tempestività, economicità e rispondenza ai bisogni del mercato.

L’adesione al Network, tramite adesione al PREM Lab, permette di contribuire alla sua gestione, come membri di uno Steering Committee che, in funzione delle esigenze degli associati, identifica gli obiettivi, programma le attività e ne verifica il corretto e puntuale sviluppo.

Quando il Network interviene in supporto a una specifica organizzazione, gli esiti sono coperti da assoluta riservatezza a tutela dell’associato fruitore del servizio.

Struttura del Network

Il Network, organizzato all’interno della SDA Bocconi PREM Lab, è coordinato dall’ing. Antonio Vettese e si avvale di risorse con elevata esperienza nel campo del project management e dell’information technology.
Aggrega inoltre figure specialistiche esterne nazionali e internazionali di elevato profilo.
Nei collegamenti con le risorse internazionali interviene il prof Angelo Camillo Ciribini.

Il management applicato ad opere pubbliche ed infrastrutture richiede da sempre una particolare attenzione, anche se  nel tempo,vi è stata una modularità e solo recentemente un’intensità e consapevolezza di quanto sia importante l’ambito gestionale. Dobbiamo chiederci come il management applicativo sia evoluto: si è iniziato ad applicarlo all’interno di singole componenti (per es. il design o il construction), per poi estendere l’applicazione al ciclo di vita dell’opera pubblica ed infrastruttura.
Vi è stata una fase in cui il tema era solamente introdotto ed appariva quasi utopico coniugarlo con altre discipline cercando di contaminarle (RDL ..). Era un periodo di marginalizzazione di questa cultura rispetto a discipline strutturate e storicamente autorevoli. Con il crescere della complessità è diventato evidente a tutti l’importanza che assume il management nel risolvere, coniugare tra loro specialismi e creare un linguaggio ‘superiore’ di ri-armonia delle parti.
Le turbolenze che sono aumentate sul versante della scarsità delle risorse, l’aumento della complessità intercorsa, l’introduzione di tecnologie crescenti e la riduzione dei tempi rispetto ai bisogni, in crescita e in mutazione, richiedono forme crescenti di management e di strumenti sorretti da una cultura che li sappia coniugare.

Dal 1986 SDA Bocconi ha iniziato ad introdurre concetti di management all’interno della realizzazione di opere pubbliche ed infrastrutture.

Si è iniziato con:

• L’organizzazione dei servizi tecnici e della committenza
• La formazione dei professional pubblici con l’introduzione nella loro competenza di strumenti applicativi e di management

Gradualmente si è fatta strada anche l’esigenza di operatori economici di acquisire una formazione adeguata all’evoluzione del soggetto pubblico (o di una componente di essa). La pubblica amministrazione è una costellazione di funzioni, ambiti, soggetti, procedure e burocrazie. Tuttavia esistono delle eccellenze costituite da persone (professional) che possono essere intercettate, formate ed assistite e che rappresentano un avamposto fondamentale per il sistema pubblico nella gestione di un ambito complesso e strategico come le opere pubbliche, le infrastrutture e l’approvvigionamento pubblico. Spesso queste eccellenze sono state intercettate da SDA Bocconi ed è stato trasmesso e fatto evolvere il management inteso come presidio del project.

Si è continuato con il coniugare il management alle discipline che strutturavano le committenze pubbliche e i professional all’interno della realizzazione di opere pubbliche ed infrastrutture:

• il diritto amministrativo, comunitario, societario
• l’ingegneria civile e l’architettura
• le procedure pubbliche e la contabilit&agrave
• la finanza (e l’economia)
• il risk management
• il project

Si è passati da interventi su componenti che potevano riguardare singoli segmenti del ciclo di vita, al concetto più generale di assemblaggio di un processo complesso (assembly – Dalla Longa, 2017)
Aver mantenuto per decenni il focus sul management applicato all’opera pubblica ed infrastruttura ha permesso di verificare come lo Stato e la Comunità economica europea siano profondamente cambiate negli anni all’interno del processo di realizzazione dell’opera, come sono cambiati gli operatori economici e si sono affacciati grandi gruppi internazionali non solo riferiti alle costruzioni e non solo alla fase di construction. L’opera pubblica e l’infrastruttura rappresenta anche la metafora del cambiamento tra Stato e mercato. E’ leggibile anche l’evoluzione della ‘globalizzazione’.

All’interno di SDA Bocconi nel tempo è evoluta anche l’offerta e l’organizzazione che è stata data per meglio focalizzare il servizio offerto, la formazione, la ricerca e l’analisi dei fenomeni.

All’inizio del 2000 è stato creato il percorso GePROPI (Gestione dei Processi Realizzativi di Opere Pubbliche ed Infrastrutture) che ha permesso di passare da singoli corsi e follow up ad un percorso strutturato come GePROPI con una certificazione di percorso. La formazione diviene un aspetto fondamentale nel trasmettere i contenuti di management, i tools, la cultura di managment e nel trovare motivazione, entusiasmo e rifocalizzare la mission da parte di molti dirigenti e funzionari pubblici.

Successivamente è stato proposto il field project legato a GePROPI. Lo scopo era quello uscire dalle aule di formazione, base fondamentale di conoscenza, per contaminare con il management la peculiarità della singola opera o infrastruttura da dover totalmente o parzialmente assemblare. Passare quindi da un’aula plurale di dirigenti e funzionari presenti nel percorso GePROPI provenienti da più committenze pubbliche e affrontare assieme a team mirati e stanziali oggetti che dovevano passare attraverso un montaggio. Il team stanziale aveva ed ha necessità di essere consolidato e sagomato attorno al management, e ad alcuni strumenti di management dedicati. Il field project è stato applicato a significative realtà ed è stato un passaggio importante per cercare di portare fuori dalle aule di formazione i tools ed applicarli sartorialmente agli oggetti da montare (assembly).
Si tratta di mantenere ferma la logica, la sistematizzazione, i contenuti strumentali, ma anche coniugare questi alle svariate variabili (team, persone, profili, conoscenze e strumenti vision e spazi d’azione sempre diversi).

Assieme al percorso GePROPI e al field project è stato creato il BEC (Business Excellence Certificate), un alto riconoscimento e valorizzazione del team leader e del team, rivolta agli stessi soggetti che sono stati in grado di applicare strumenti evoluti di management nel montaggio di opere pubbliche ed infrastrutture.

Negli ultimi anni la committenza pubblica e la pubblica amministrazione, in generale, ha vissuto un profondo travaglio:

• I team interni si sono assottigliati, perdendo anche in esperienza
• Gli investimenti pubblici sono calati o sono divenuti incostanti
• E’ aumentata la complessità, compresa la necessità di assorbire i capitali privati per chiudere o assemblare le esperienze più significative

Si è aperto con la pandemia uno scenario del tutto nuovo, inaspettato e drammatico. Il Recovery fund/plan ci obbliga a guardare il montaggio (assembly) di infrastrutture come elemento fondante di una ripresa epocale. Il progetto (project) su cui Prem ha sempre lavorato diviene centrale. Si tratta di trovare nuove aggregazioni e forme organizzative. PREM Lab, in collegamento con GePROPI, per la sua esperienza si propone come Hub per l’assembly (montaggio) dei progetti.

SDA Bocconi nel 2014 ha creato il PREM Lab (Public Real Estate Management) con lo scopo di ricucire le parti ‘indebolite’ della committenza pubblica, specialmente per i ‘lavori complessi’ (non solo D&C ma anche O&M) e il perimetro dello staff a supporto del RUP cercando di coniugare ambito formativo passante per GePROPI, presenza di progetti che devono essere montati, presenza di uno spazio d’azione minimo in cui il RUP è chiamato a muoversi. L’obiettivo è di completare e creare con supporti (di ricerca operativa ed applicata e con i tools) un perimetro all’interno del quale creare uno staff a supporto del RUP/Project manager costituito indistintamente da operatori pubblici, operatori economici e spesso dalla terziarietà di PREM con la funzione di regolare attraverso strumenti di management il team misto e coordinato in forma modulare dal RUP.  PREM Lab spesso è chiamato ad intervenire per organizzare dei PPP altrimenti impossibili da impostare vista la complessità, la conoscenza ridotta e la debolezza crescente della committenza pubblica.
Il field project e PREM Lab hanno prodotto negli ultimi anni dei case study.
I case study in questa fase rappresentano un passaggio importante di divulgazione che completa la parte di formazione demandata a GePROPI.
Il quesito è cosa si intende per case study, cosa essi devono contenere e che ruolo assumono in questa fase storica.
Essi sono collegati ad alcuni fattori spesso trascurati ma che assumono una rilevanza per una serie di elementi tutt’altro che secondari:

• Si è passati da contratti frammentati, semplificati, standardizzati e proceduralizzati a contratti complessi e con una quantità di variabili non risolte e per questo difficilmente proceduralizzabili
• Si è consolidato il concetto di LTC (Long Term Contract)
• I case study, su interventi complessi, hanno come riferimento i team, non sono gestibili da un singolo individuo e all’interno del team esistono tensioni, dinamiche e propensioni diverse che incidono notevolmente sulle peculiarità presenti nella singola realt&agrave
• Il committente pubblico è ancora orientato su singoli segmenti (es. la gara e la ricerca del contraente) poi intervengono a valle altri soggetti che gestiscono l’intervento non sempre tra loro in simmetria. Mentre il management ha l’obbligo assoluto di integrare le parti
• In mancanza di case study in grado di focalizzare successi, patologie, criticità l’operatore pubblico è destinato a commettere errori in forma seriale
• Il case study, se ben strutturato, permette a chi lo legge di riconoscere alcune caratteristiche comuni che lo riguardano e quindi di utilizzare il caso in forma paradigmatica
• Il case study permette di dare una profondità alla parte formativa ed indicare alcuni ambiti applicativi
• Il sistema normativo italiano è passato da quello degli appalti (D.lgs 163/2006) a quello dei contratti pubblici (D.lgs 50/2016 e sgg.), si sono inserite delle complessità tra cui la concessione e il PPP. E’ stato abolito il regolamento a favore di linee guida. Vi è un maggior peso dei contratti in sostituzione delle procedure standardizzate dalla normativa. Il contratto, date le regole generali, ha maggiori margini di variazione
• Diviene importante far emergere, attraverso i case study, il ‘governo’ del processo di assemblaggio di un’opera pubblica infrastruttura all’interno dell’intero ciclo di vita

PREM Lab utilizza i case study, che sono interventi effettuati a supporto di enti ed operatori, come aspetto aggiuntivo all’intervento richiesto. Si tratta, se si vuole, di una manifestata esperienza, garanzie e testimonianza di  successo dell’operato.

Nascita dei case study

La genesi dei case study nasce dalla consapevolezza, dopo anni (decenni) di formazione sull’oggetto opera pubblica infrastruttura, patrimonio immobiliare pubblico, di aprire un ‘focus’ sugli aspetti applicativi e su molte contradizioni individuate compreso, come PREM, l’essere entrati in fasi di processo già avviati in modo tradizionale e aver cercato di introdurre il management applicativo con lo scopo di disincaglio dei progetti. Oppure, questo è il caso del field project, aver qualche difficoltà, sempre diverse, nel mantenere costante la tensione del team a fronte di criticità ambientali intercorse. Oltre alle difficoltà registrate, nei case study vi sono innumerevoli successi intrinseci.
Si può cercare di affrontare i case study quando si ha a disposizione una metodologia strutturata negli anni frutto di una progressiva sistematizzazione della materia e si vogliono testare i risultati. I risultati non possono essere un marketing per la propria iniziativa, non devono rimarcare i successi e trascurare le difficoltà e gli insuccessi, essi devono rappresentare in modo il più oggettivo possibile, anche se non semplice, la realtà dei fatti. I case study non possono essere una narrazione ad uso e consumo di chi scrive e guardare all’oggetto solo dal di dentro del perimetro PREM. I case study devono servire a chi li legge e trovare in essi tutti gli elementi per orientarsi, crescere, non commettere gli errori in modo seriale, creare confronti e far nascere – se vi sono le condizioni –  il management applicato ad opere pubbliche ed infrastrutture. Il case study diviene un elemento aggiuntivo e complementare alla formazione e al percorso GePROPI.

I case study acquisiscono un significato particolare anche in merito all’evoluzione normativa in materia di opere pubbliche ed infrastrutture. Chi scrive è, assieme ad altri, l’ideatore  del punto (oo) del art. 3 del D.lgs 50 del 2016 sui lavori complessi:
I lavori “complessi” sono quelli che superano la soglia di 15 milioni di euro e sono caratterizzati da particolare complessità in relazione alla tipologia delle opere …

Tali contenuti sono diventati poi un punto di riferimento per:

• la programmazione
• il RUP/project manager
• le stazioni appaltanti qualificate
• il BIM

Operare oltre la soglia di complessità dei 15 milioni di euro vuol dire in Italia avere come riferimento circa 200 investimenti annuali, che assorbono il 60% delle risorse di investimento per opere pubbliche ed infrastruttura. Essi rappresentano la spina dorsale degli investimenti del paese. Quando è stato scelto il limite superiore ai 15 milioni di euro, e di focalizzare l’investimento complesso, nella scelta vi era la possibilità di lavorare sulla tipologia dei contratti più che sulle procedure ed individuare tanti interventi ad hoc su cui operare in modo ‘sartoriale’ creando però un metodo di intervento.

I case study che raccontano il presente-passato saranno fondamentali per non sbagliare nei tempi e nelle forme  dei progetti di infrastrutture derivanti dal Recovery fund/plan.

Un’altra idea che poi non ha trovato uno spazio adeguato era quella di creare una cabina di regia nazionale e far confluire lì una raccolta sistematica di case study con la funzione di monitorare, modellizzare, sistematizzare, orientare e indirettamente formare chi si accinge ad operare all’interno di questa grandezza-complessità di investimento ed arricchire con metodo la ‘libreria’ della cabina di regia con case study frutto di applicazioni, compreso anche quello di monitorare interventi complessi analoghi.

I case study qui presentati (ed utilizzati anche nella formazione) si collocano tutti dentro una soglia di complessità (cfr. punto – oo- ) e potrebbero rappresentare anche un esempio per un investimento futuro su una scala di misura più ampia.

I case study contengono:

• Oggetto (tipologia di opera pubblica e infrastruttura)
• Complessit&agrave
• Narrazione del caso
• Punto in cui inizia la contaminazione del management applicato
• Criticit&agrave
• Tipo di Assembly
• Assemblaggio coerente di attivit&agrave
• Spazio d’azione
• Team
• Strumenti
• Conoscenze
• Visione
• Formazione

Per il riferimento ad approfondimenti e al tempo di analisi GePROPI.

Di seguito alcuni elementi che contraddistinguono i primi dieci case study: