WINDTRE, cambiare modello organizzativo dopo la tempesta perfetta

Nel panorama delle telecomunicazioni italiane, la fusione tra Wind Telecomunicazioni S.p.A. e H3G S.p.A. (3 Italia) ha segnato la nascita di Wind Tre il 31 dicembre 2016. Questo evento ha creato un nuovo leader del settore, completando un processo di fusione complesso gestito dal gruppo russo Veon, proprietario di Wind, e il gruppo cinese CK Hutchison, proprietario di 3.

La successiva fase di integrazione delle due aziende ha richiesto €6mld di investimento e tre anni di attività, dal 2017 al 2019. Nel frattempo, nel 2018, CK Hutchison ha rilevato la quota di Veon, diventando proprietaria al 100%.

Il brand WINDTRE viene lanciato nel marzo 2020, all’inizio della pandemia, in contemporanea con la fase di “remotizzazione forzata” che ha coinvolto le imprese di tutto il mondo.

Nel corso dell’integrazione, “ci siamo chiesti che tipo di azienda volevamo essere per le nostre persone: siamo partiti dall’ascolto delle loro opinioni e abbiamo ripensato la nostra cultura facendo leva sull’empowerment”, afferma Rossella Gangi, HR Director.

“Nei tre anni del percorso di integrazione,” aggiunge Sergio Gonella, Culture, Development, Inclusion & Talent Acquisition Director, “sono state dunque attuate più di 50 iniziative all’anno con l’obiettivo ultimo di portare tutti a bordo.”

Coerentemente con l’intento di ascoltare le persone, nel 2020, è stata diffusa la survey “To be Smart”, per comprendere l’esperienza dei dipendenti in relazione al lavoro da remoto. Dall’indagine, che ha avuto un tasso di risposta dell’82%, è emerso un forte interesse verso un modello di lavoro “smart” in cui si prevedesse la combinazione di lavoro da remoto e lavoro in ufficio.

Grazie al coordinamento tra comunicazione interna e comunicazione esterna, WINDTRE ha lanciato una carta dei “valori” (fiducia, inclusione, responsabilità, coraggio), sui quali si sarebbe basato il nuovo modello “Human Working”.

Il modello prevede che i dipendenti possano organizzare il proprio lavoro in base alle esigenze personali, combinandole con le esigenze del gruppo di lavoro, scegliendo dove e quando lavorare. Questo modello dunque è andato oltre le sei giornate di smart working al mese previste prima dell’introduzione del nuovo modello, generando un cambiamento non solo di

natura organizzativa, ma anche culturale: leadership inclusiva, collaborazione, fiducia, responsabilità nella presa di decisione, costruzione di uno spirito gruppo basato su

interazioni di qualità, in ufficio e a distanza, definizione sia di rituali per rafforzare i legami di gruppo sia di regole per evitare che il lavoro sconfini troppo nel privato.

Il percorso verso l'Human Working non è stato privo di ostacoli. La resistenza al cambiamento è stata una delle prime sfide da affrontare. Molti erano abituati a un modello di lavoro tradizionale pre-pandemia, basato sulla presenza fisica in ufficio e su orari rigidi. Inoltre, si è reso necessario ridefinire il ruolo dei manager che da “controllori” sono diventati dei facilitatori che orientano e sostengono il gruppo nel raggiungimento degli obiettivi.

A seguito del lancio del nuovo modello sono state diffuse due survey di engagement, con una sezione dedicata allo Human Working e dall’analisi risulta che dal 2020 al 2022 è cresciuta la percentuale di engagement in modo significativo.

L'esperienza “Human Working” offre alcuni spunti per quelle aziende che vogliono innovare il proprio modo di lavorare.

• Inclusione: Offrire le stesse possibilità di accesso alla nuova organizzazione (allo smart working, in definitiva) e monitorare modalità di fruizione ed eventuali distorsioni è fondamentale per garantire che la nuova organizzazione sia efficace.
• Cultura aziendale: Creare una cultura aziendale che rispetti la diversità, l'inclusione e il benessere dei dipendenti. Uno dei punti più decisivi si è rivelata la formazione dei manager.
• Ascoltare i dipendenti: Coinvolgere i dipendenti in ogni fase del processo di cambiamento. Alcuni gruppi di giovani dipendenti sono stati fondamentali nel definire la “We-etiquette” che regola informalmente i comportamenti per mantenere un giusto equilibrio tra lavoro e vita privata.
• Fiducia e autonomia: Delegare e dare ai dipendenti l'autonomia di organizzare il proprio lavoro.
• Tecnologia a supporto: Utilizzare gli strumenti tecnologici giusti per facilitare la collaborazione e il lavoro da remoto.

Simona Cuomo, Zenia Simonella, Human Working: Wind Tre’s Experience for a New Working Model, The Case Center, Reference no. 424-0048-1.