Essere resilienti in tempi di cambiamento

A partire dall’analisi di sei industrie chiave del settore dei prodotti di lusso – moda, automobili, ospitalità, mobili, cosmetici e gioielli – e attraverso una prospettiva internazionale con esempi tratti da Europa, Stati Uniti, Medio Oriente, Cina e Giappone, nel volume Resilience of Luxury Companies in Times of Change, pubblicato a luglio 2021 da De Gruyter, Gabriella Lojacono e Laura Ru Yun Pan hanno analizzato le molte sfide che le aziende stanno affrontando in questo particolare momento storico: dallo shock della pandemia alla necessità di digitalizzare i processi, dalla sostenibilità ai nuovi modelli di business, dall’innovazione all’internazionalizzazione.

Abbiamo chiesto alle due autrici di raccontarci alcuni aspetti centrali del loro ultimo lavoro.

I due pilastri del libro, esplicitati nell’introduzione, sono la necessità di avere un supporto didattico valido e aggiornato e di ripensare il comparto del lusso alla luce degli effetti della pandemia. «Se il mondo cambia, anche l’educazione deve cambiare». In che modo questi due elementi sono collegati? E come sono stati declinati nelle pagine del libro?

Proprio in un momento di profondo ripensamento dei modelli di business all’interno di uno scenario economico e sociale profondamente mutato, le aziende hanno bisogno di essere agili e di sviluppare competenze necessarie per supportare il cambiamento. Cambiamento che è stato spesso accompagnato da una trasformazione organizzativa e da una rifomulazione dei valori guida dell’azienda.

I contenuti che venivano insegnati sono oggi scontati e hanno perso valore. Il generalismo ha lasciato spazio all’iperspecializzazione in aree impensabili qualche anno fa. Come ricercatori e docenti abbiamo anche noi il dovere di essere agili e in grado, con professionalità e profondità, di formare la classe dirigente del futuro.

In che cosa consiste il passaggio dal nuovo al vecchio mondo del lusso? Le aziende del lusso quali elementi dovranno abbandonare e su quali dovranno puntare con forza?

Il concetto di lusso nel vecchio mondo è stato modellato dagli eventi storici e dalla cultura. Nel Capitolo 2 tracciamo delle somiglianze tra l’Europa e la Cina, dove i reali e gli imperatori conducevano stili di vita ostentati esigendo i materiali più raffinati. Questi comportamenti si diffondevano poi nelle famiglie nobili e nella classe ricca. Nel nuovo mondo, come le Americhe, il Giappone e il resto dell’Asia, tali atteggiamenti vennero importati durante la loro espansione economica. 

Oggi c’è poca differenza tra il vecchio e il nuovo mondo. Gli stessi gusti si sono appianati. Pensiamo ai consumatori cinesi, conosciuti per i loro gusti vistosi, che negli ultimi 10 anni si sono evoluti in sofisticati amanti di un lusso più sobrio. Tutto questo grazie a internet e alla libera circolazione delle informazioni sulla storia di un marchio, sul suo DNA e sulle sue ultime strategie di marketing. È per questo motivo che le aziende del lusso devono concentrarsi sul messaggio da comunicare. E questo non solo per mantenere il proprio DNA, ma anche per adattarsi a ciò che è contemporaneo.

Parliamo del concetto di sostenibilità, una delle tre parole chiave che nel libro risaltano con forza insieme a innovazione e resilienza. In che modo le aziende del lusso possono e devono declinarlo nella pratica di tutti i giorni?

La sostenibilità è diventata una parola d’ordine dell’industria del lusso. Molte aziende si concentrano sull’approvvigionamento di materie prime etiche – evitando per esempio l’uso di pellicce animali a vantaggio di pelli vegetali – anche se la sostenibilità comprende molto di più dei singoli prodotti. Nel Capitolo 7 esploriamo l’importanza sia dell’industria del lusso sia dei suoi consumatori, e di come entrambe le parti abbiano ruoli critici. Non solo è importante regolare la catena di approvvigionamento dell’industria, ma anche i consumatori devono imparare a deconsumare e misurare la loro impronta sull’ambiente.

Nello stesso Capitolo descriviamo le misurazioni di base della sostenibilità come la Triple Bottom Line e il Life Cycle Assessment (LCA), con un’enfasi su come i consumatori dovrebbero essere rieducati a consumare in modo sostenibile; inoltre, analizziamo il modo con cui le aziende stanno applicando nuove tecnologie come la blockchain per implementare migliori misurazioni e maggior trasparenza per gestire la loro catena di fornitura e reinventare l’esperienza del cliente.

Un capitolo del libro è dedicato ai nuovi modelli di business. Ci potete raccontare qualcosa a riguardo?

L’industria del lusso è cambiata molto negli ultimi 20 anni, e continuerà a cambiare significativamente negli anni a venire. La maggior parte di questo cambiamento è stato guidato dalla tecnologia e dai comportamenti sociali. In tal senso, sono 5 gli elementi chiave per le aziende per posizionarsi meglio in questi tempi di cambiamento: passare dal focus sul prodotto a quello sull’allettamento esperienziale; coinvolgere il consumatore attraverso i canali digitali; puntare su dati, privacy e intelligenza artificiale; ripensare la catena di approvvigionamento; mettere i bisogni dei propri dipendenti al centro dell’azienda.

Gli approcci tradizionali verso il prodotto e i servizi non sono più sufficienti per soddisfare il cliente del futuro, ma richiedono un coinvolgimento più profondo, sia fisico sia digitale. Questo significa il passaggio dal prodotto all’esperienza, dalle transazioni alle aspirazioni, e il pieno coinvolgimento del cliente da tutti i punti di contatto. Allo stesso modo, con l’avanzamento della tecnologia, c’è bisogno di maggiore protezione dei dati. Man mano che le aziende del lusso si impegnano nell’utilizzo di nuove tecnologie devono essere prudenti su come seguire al meglio i nuovi modelli di business, proteggendo al contempo la privacy dei loro clienti.

La miriade di nuove tecnologie a disposizione dell’industria della vendita al dettaglio ha anche permesso alle aziende del lusso di ripensare la loro catena di approvvigionamento. Non solo questo apre la possibilità di diventare più sostenibile e trasparente, ma anche di ridurre i tempi di consegna, il volume di produzione e i costi di inventario. Infine, le aziende devono dare maggiore priorità alla propria forza lavoro, in contrasto con la visione tradizionale di centralità del cliente.



SDA Bocconi School of Management