Il valore (simbolico) della diversity

LE POLITICHE DI INCENTIVAZIONE E GESTIONE DELLA DIVERSITA' IN AZIENDA INCIDONO SULLA PERFORMANCE SE INSERITE NEL GIUSTO CONTESTO E IN PRESENZA DI UNA LEADERSHIP RESPONSABILE

Simona Cuomo, coordinatore del Diversity Management Lab e SDA Professor di Organizzazione e personale risponde ad alcune domande.

Le imprese che adottano politiche e pratiche di diversity management hanno risultati migliori rispetto alle imprese che non le adottano? Vale la pena investire energie (emotive, intellettuali, sociali ed economiche) nel rivedere meccanismi consolidati e attivare un processo di cambiamento culturale a beneficio della popolazione organizzativa e degli stakeholder d’impresa?

Amministratori e manager sono alla ricerca di un dato certo e inconfutabile che giustifichi lo sforzo organizzativo necessario a un cambiamento dettato dall’evoluzione socio-demografica del contesto. Forse però bisognerebbe fare un passo indietro e riflettere sull’opportunità di queste domande.
In prima battuta, è necessario contestualizzarle in una prospettiva storica, chiedendosi come mai in merito all’adozione di altre politiche gestionali (l’adozione di Sap o l’enfasi sul supporto dell’engagement) le imprese si siano mosse in assenza di risultati certi e univoci che ne giustificassero l’adozione.
 
➜ vogliamo ad ogni costo sapere cosa

In seconda battuta, è importante analizzare le risposte che la ricerca scientifica ha dato in merito all’utilità del diversity management in relazione alla performance. I cinquanta studi empirici che il Diversity Management Lab di SDA Bocconi ha analizzato (a partire dal 2000) evidenziano che di fatto non è possibile identificare un effetto univoco di alcuna delle dimensioni di diversity analizzate (genere, età, etnia) rispetto a una o più dimensioni di performance. Inoltre gli impatti acquistano valori differenti  in funzione del contesto di riferimento: per  esempio, in base al settore e al tipo di occupazione, alla strategia di business e alla fase del ciclo di vita dell’organizzazione, alla stabilità del contesto competitivo e a quanto l’organizzazione si trovi in una fase di sviluppo e non di downsizing. O, ancora, se le politiche e pratiche di diversity management adottate siano o meno inserite all’interno della strategia aziendale complessiva e siano parte costitutiva della cultura d’impresa. Sotto questo profilo, cambiano i risultati a seconda che i programmi rappresentino una misura spot decontestualizzata e/o riguardino uno oppure più aspetti del diversity management; se i dipendenti abbiano un elevato grado di identificazione con l’organizzazione; se il commitment sul tema da parte del top management sia presente; se gli obiettivi dei programmi di diversity siano ben definiti e misurati, se le dichiarazioni pubbliche identifichino la diversity come un’opportunità per i dipendenti.

In sintesi: il diversity management migliora la performance dell’organizzazione?

Dipende.
Si tratta di una risposta prevedibile, ma corretta, data la natura della domanda. La ratio della risposta forse non spetta solo ai risultati di ricerca, ma anche al modello di leadership che permea le decisioni organizzative. Quest’ultimo deve valutare le evidenze empiriche non solo del business ma del contesto in cui l’impresa opera; avere come riferimento non solo la profittabilità ma l’etica; pensare non solo al vantaggio di breve ma alla sostenibilità di lungo periodo; integrare il valore dell’impresa in quello della società in cui opera; credere che il vero vantaggio lo si ottenga costruendo un ambiente in cui  ciascun attore organizzativo possa dare il meglio di sé.
Si noti infine come, nel corso del tempo, sia stata abbandonata una visione etica della gestione delle persone per abbracciarne una strumentale: il diversity management negli anni ’90 è stato costruito come un business case per la diversity che ha generato un vero e proprio capovolgimento paradigmatico: dai programmi di equal opportunity si è passati all’idea di una gestione strategica delle persone, ovvero volta a una loro valorizzazione con il fine di apportare un beneficio per la performance dell’organizzazione.
Il bilancio che se ne può fare, alla luce dei risultati scientifici a oggi disponibili, è che il business case per la diversity non possa prescindere da decisioni etiche da parte dei leader che lo governano.

Fonte: ViaSarfatti25