In un contesto, come quello pubblico, schiacciato tra la rigidità dei modelli burocratici e una politica con un senso di futuro talvolta un po’ corto, quale è lo spazio strategico del manager della PA? Ci siamo fatti questa domanda nel corso di Economia e Management delle Amministrazioni Pubbliche, che fa parte del curriculum accademico del corso di laurea in economia aziendale e management della Scuola Undergraduate dell’Università Bocconi. E per costruire un pezzo di risposta, abbiamo chiesto ad Andrea Tardiola, DG di INAIL, che giovedì scorso ha raggiunto una piovosa Milano per parlare a studentesse e studenti della sua esperienza.
Tardiola ha un cursus honorum fuori dal comune. È tra i pochissimi degli allievi del corso concorso della SNA (all’epoca SSPA) che, dopo una prima fase di carriera ministeriale, ha scelto di farsi un giro durato 8 anni in un’amministrazione territoriale: l’esperienza di Segretario Generale della Regione Lazio, in una fase di ristrutturazione economica ed organizzativa dell’ente, è stata una seconda Scuola. La pratica nel territorio – lontana dal comfort delle funzioni regolatorie del ministero e immersa nella complessità di un ente che gestisce, tra le altre cose, dal sistema sanitario regionale ai trasporti, passando per le case popolari – arricchisce il profilo manageriale di chi si è dedicato all’amministrazione della cosa pubblica. Tornato alla PA centrale, dopo una breve parentesi al Ministero delle Infrastrutture e Trasporti, l’approdo in INAIL si accompagna ad una sfida non trascurabile: promuovere la sicurezza sul lavoro, in una fase in cui – grazie anche al PNRR – gli investimenti in infrastrutture fanno moltiplicare i cantieri. A lui chiediamo: che cosa vuol dire fare strategia? Le sue risposte si possono sintetizzare in tre lezioni.
Le organizzazioni complesse, come quelle pubbliche, producono quotidianamente piccole o grandi emergenze. Concepire il proprio ruolo come quello di un pompiere, che passa il tempo a scovare e a spegnere i piccoli o grandi fuochi, rischia di diventare un gioco perdente: non avrai mai abbastanza acqua (il tempo) per tutti fuochi scovabili. Se non si è capaci di difendere quotidianamente tempo e risorse per portare avanti quegli investimenti che consentono di seminare, di lasciare un segno trasformativo nelle amministrazioni che si ha l’onore di servire, si rischia di non produrre granché. Ad esempio, se ogni giorno si perde tempo a gestire conflitti tra la prima linea manageriale, forse questo è il segnale che occorre investire del tempo perché quella classe dirigente impari a interagire e lavorare in modo diverso, anche grazie all’investimento in formazione. Quel tempo, sottratto alle urgenze quotidiane, è frutto in modi nuovi di collaborare.
Un ente assicurativo come INAIL vive di stime e previsioni. Arnesi che occorre usare con cautela quando si usano per immaginare il futuro. La Ragioneria Generale dello Stato aveva stimato il valore del superbonus del 110% in circa 35 miliardi di euro. I modelli alla base erano solidi e costruiti sulle serie storiche di precedenti simili misure. Ma il valore reale del superbonus è di 130 miliardi, uno scarto importante rispetto alle stime. Come mai? Una consapevole sottostima? Un mero errore? Forse nessuna delle due è la spiegazione giusta: quando intervengono fattori in forte discontinuità col passato (si pensi allo choc della pandemia e alle implicazioni che ha avuto ad esempio nel ridare centralità alla casa, che è diventata anche luogo di lavoro) possono cambiare le preferenze e i comportamenti diffusi al punto da non essere più riconducibili in modelli di previsioni consolidati.
Guardare al futuro, pertanto, richiede di maturare un pizzico di diffidenza verso le certezze del passato.
Sono tanti i fattori che possono avere un effetto trasformativo sugli scenari di riferimento. Nel settore pubblico, secondo Tardiola, due sono le variabili che possono avere l’impatto più dirompente: i cambiamenti tecnologici e quelli demografici.
Come le innovazioni tecnologiche sono destinate a cambiare i servizi e i mestieri pubblici è difficile sintetizzarlo in poche righe. Non si tratta solo di immaginare quali mestieri saranno spazzati via dalle nuove tecnologie, ma anche e soprattutto quali nuove funzioni possono essere abilitate in uno scenario destinato a vedere il numero dei dipendenti pubblici ridursi per ragioni banalmente demografiche. Se INAIL 10 anni fa aveva 14.000 dipendenti, oggi ne ha 10.000 e, per quanto siano riprese le assunzioni, è verosimile pensare che tra 10 anni il numero di addetti sia destinato a diminuire più che a crescere. Come assicurare, quindi, una sempre più efficace funzione ispettiva che si esercita su 22 milioni di lavoratori e 3,8 milioni di luoghi di lavoro, se gli ispettori si riducono (oggi sono meno di 6.000)? Meno persone, ma meglio equipaggiate sul piano tecnologico, possono rendere la funzione ispettiva più mirata di prima. Se la demografia è un vincolo difficilmente eludibile, la tecnologia può consentire di immaginare nuovi modelli di lavoro che possono qualificare il lavoro nei servizi pubblici.
Infine, dice Tardiola alle ragazze e ragazzi di 20 anni in aula, il futuro tende ad assomigliare a come ce lo immaginiamo, in proporzione alla forza con cui lo desideriamo.
Pertanto, come saranno le istituzioni pubbliche di domani dipende molto da come vogliamo che siano.
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Il corso offre le competenze indispensabili per gestire efficacemente la funzione aziendale preposta a partecipare ai processi decisionali tramite i quali le istituzioni definiscono le "regole del gioco".
