Fughe di conoscenza nelle alleanze: perché i predatori non diventano prede

Le alleanze consentono alle imprese di combinare risorse e realizzare sinergie accedendo reciprocamente alla conoscenza altrui. Sebbene le aziende scambino volontariamente conoscenza nelle alleanze, le fughe di informazione proprietaria non condivisa con i partner dell'alleanza è motivo di preoccupazione per i manager. Con queste fughe indesiderate, le imprese potrebbero finire per cedere più di quanto avevano previsto, con il rischio che i partner le imitino e le superino. Alcune alleanze presentano una dinamica di apprendimento competitivo, in cui ciascuna parte cerca di ottenere benefici privati assorbendo le conoscenze dell'altra mentre protegge le proprie da eventuali spillover.

In letteratura, i primi studi si sono concentrati su come le aziende “predatrici” riescano a “superare” i loro partner, mentre i lavori più recenti si sono concentrati anche sulla necessità delle aziende di proteggere le conoscenze proprietarie da eventuali fughe, indipendentemente dall'intento predatorio dei partner. Finora, le ricerche hanno studiato l'assorbimento e la protezione della conoscenza nella stessa alleanza, ma non hanno esaminato l'interazione tra assorbimento e protezione nel corso di diverse alleanze.

Nel nostro studio, ci siamo chiesti: un'azienda che è riuscita a superare le protezioni dei suoi partner e ad assorbire conoscenza può invertire i ruoli e imparare a limitare efficacemente gli sillover di conoscenza proprietaria nelle alleanze successive? Rispondere a questa domanda può far luce sulle prospettive di gestione delle dinamiche di apprendimento competitivo nelle industrie basate sulla conoscenza.

Negli ultimi decenni, le imprese tecnologiche dell'Asia orientale sono passate da follower a leader di mercato. Ad esempio, Samsung e LG hanno sostituito Philips e GE nell'elettronica di consumo e TSMC ha soppiantato Intel e Texas Instruments nella produzione di chip. Nelle prime alleanze tra imprese dell'Asia orientale e quelle occidentali (o giapponesi), le prime dovevano imparare dalle seconde, mentre oggi molte imprese dell'Asia orientale sono leader del settore e quindi devono difendere la propria proprietà intellettuale.

Abbiamo analizzato 529 alleanze di circa 80 aziende dell'Asia orientale tra il 1999 e il 2015 e abbiamo selezionato coppie di alleanze distanziate tra 1 e 10 anni (abbastanza per l'azienda per internalizzare le pratiche difensive osservate, ma non abbastanza per dimenticare le lezioni apprese). Complessivamente, abbiamo costruito 3.408 coppie di alleanze precedenti e successive di un'azienda. Nell'alleanza precedente, esaminiamo come un'azienda assorbe conoscenze dal suo partner, mentre nell'alleanza successiva esaminiamo come l'azienda protegge la sua conoscenza da eventuali spillover.

Come misura dei flussi di conoscenza, utilizziamo le citazioni di brevetti, che testimoniano lo spillover, e le cause legali, che suggeriscono che il flusso di conoscenze non sia volontario.

La nostra ipotesi, che riuscire ad assorbire conoscenza tecnologica in una precedente alleanza renda più abili nel proteggere la propria conoscenza in una successiva, è stata confermata dai dati. Più un'azienda dell'Asia orientale aveva imparato in una precedente alleanza, meno conoscenza cedeva in una successiva. Abbiamo anche osservato che l'effetto di apprendimento diminuisce con il numero di alleanze precedenti.

Inoltre, abbiamo trovato due condizioni, nell'alleanza precedente, che indeboliscono l'effetto di apprendimento:

• Quando l'alleanza precedente ha un ampio campo di applicazione, ad esempio, coinvolge sia attività di R&S che di marketing.
• Quando i domini di conoscenza dell'azienda e del suo partner si sovrappongono in misura considerevole.

Intuitivamente, entrambe le condizioni rendono più facile acquisire conoscenza dal partner. Nel caso di ampio campo di applicazione dell'alleanza, l'azienda ha molte fonti attraverso le quali acquisire informazioni: se gli ingegneri di R&S sono riservati riguardo al know-how tecnologico, ad esempio, le persone del settore manifatturiero o del marketing possono rivelarlo. Nel caso di domini di conoscenza sovrapposti, l'azienda ha bisogno di pochi indizi per comprendere appieno che cosa sta accadendo. In entrambi i casi, l'azienda non deve investire molto nell'apprendere come superare le pratiche di protezione.

Sulla base dei nostri risultati, forniamo un avvertimento e due suggerimenti ai manager. L'avvertimento è che cercando di difendersi dai predatori nel breve termine, i manager potrebbero nutrire il predatore e renderlo più forte nel lungo termine – non solo perché il predatore può accedere a conoscenze preziose, ma anche perché il difensore potrebbe insegnare al predatore come difendersi.

I suggerimenti:

• Ai manager coinvolti in alleanze strategiche in cui le loro aziende possiedono conoscenze superiori: Proteggere le conoscenze non è sufficiente, poiché può rendere i partner migliori nel difendere le proprie– i manager dovrebbero anche proteggere le proprie pratiche di protezione.
• Ai manager di entrambe le parti: È fortemente raccomandato istituire una funzione di alleanza – un team dedicato con competenze nella gestione delle alleanze – poiché può migliorare la capacità dell'azienda sia di apprendere dai partner sia di proteggere la propria conoscenza.

Jens-Christian Friedmann, Dovev Lavie, Linda Rademaker, “Does the Predator Become the Prey? Knowledge Spillover and Protection in Alliances.” In Journal of Management, OnlineFirst, July 31, 2024. DOI: https://doi.org/10.1177/01492063241262741.