Come creare valore nell'era dell'impresa algoritmica

Nell'ultimo decennio, nel mondo aziendale si sono sviluppati alcuni trend apparentemente scollegati. Sono emerse imprese di grande successo, che operano nel settore digitale e si caratterizzano per una crescita velocissima. Le società a proprietà diffusa e gestione manageriale stanno perdendo terreno, a favore di una proprietà concentrata, investitori attivi e un elevato livello di leva finanziaria. Nonostante queste società stiano diventando più grandi e complesse, i proprietari/imprenditori rimangono al timone per lunghi periodi. Le aziende si affidano sempre più a fusioni e acquisizioni e alla crescita esterna, riconfigurando in modo flessibile la loro base di conoscenza e le loro risorse. La centralità del cliente e la sperimentazione sono in aumento. 

La letteratura manageriale ha affrontato questi temi separatamente. Tuttavia, secondo la nostra ricerca, le questioni sono strettamente correlate e la loro spiegazione si basa sugli effetti della rivoluzione digitale sul funzionamento delle imprese. La digitalizzazione cambia la natura dell'azienda, trasformando radicalmente il processo decisionale strategico e la gestione strategica. 

Partendo da queste osservazioni, il nostro framework argomenta che le decisioni a bassa frequenza/alto impatto siano caratterizzate da un'incertezza di fondo. Di conseguenza, richiedono discrezione e giudizio umani, nonché una “tecnologia” decisionale che deve basarsi su quadri concettuali, convinzioni ed esperimenti, poiché i dati potrebbero non essere immediatamente disponibili. 

Questa tecnologia è il metodo scientifico: nelle decisioni a bassa frequenza/alto impatto, i manager devono prima definire il problema e solo successivamente esplorare le soluzioni, con lo scopo principale di aumentare la loro conoscenza sui bisogni granulari e incerti dei consumatori. Soddisfare questi bisogni è la principale fonte di valore per un'azienda. 

Le imprese algoritmiche incorporano progressivamente le conoscenze relative ai problemi già risolti, consentendo l'automatizzazione delle decisioni associate. Questo permette ai manager di esplorare dinamicamente nuovi spazi di creazione di valore, dedicando tempo e attenzione alla soluzione di problemi ancora mal definiti, complessi o non ancora considerati. 

Man mano che gli algoritmi si occupano sempre più di decisioni ad alta frequenza/basso impatto/bassa incertezza, il ruolo tradizionale dei manager professionisti nelle organizzazioni si riduce. Monitorare e coordinare le imprese algoritmiche è meno impegnativo rispetto ai tradizionali ruoli di coordinamento e monitoraggio svolti dai manager nelle organizzazioni “analogiche.” A parità di altre condizioni, ciò implica un ruolo più prominente e diretto dei proprietari nell'elaborazione delle strategie. 

Evidenziamo tre condizioni che consentono di generare prestazioni superiori grazie al tempo e allo sforzo cognitivo dedicati alle decisioni a bassa frequenza/alto impatto:

1. Un "approccio scientifico" al processo decisionale in condizioni di incertezza. Le decisioni ad alte prestazioni a bassa frequenza/alto impatto si basano su un approccio basato su:
   • teorie ben definite o rappresentazioni mentali basate sulla ricerca e sull'utilizzo di forme "canoniche", "regole semplici", categorie generali, analogie e pensiero basato sui "primi principi";
   • dati, evidenze e sperimenti adeguati.
   Chiamiamo questo approccio "scientifico" perché ricorda l'approccio utilizzato dagli scienziati per sviluppare e testare le loro teorie.
2. Abbracciare l'incertezza fondamentale come motore ultimo della crescita economica. Le opportunità di crescita derivano dall'esplorazione illimitata di problemi sconosciuti e dalla scoperta o creazione di imperfezioni di mercato, che consente di spostare la frontiera della conoscenza. Sosteniamo in particolare che la fonte ultima della crescita economica e aziendale risieda nella natura "granulare" e fondamentalmente incerta dei bisogni dei clienti. I top manager devono quindi dedicare il tempo e l'attenzione liberati dalla digitalizzazione all'acquisizione di conoscenza sui bisogni incerti, mutevoli e sempre più differenziati dei clienti, trovando soluzioni adeguate.
3. Proprietari come creatori di strategie: con un minor numero di decisioni da prendere, il ruolo tradizionale dei manager perde importanza, così come i problemi di agenzia che ne derivano. La crescita della conoscenza è difficile da contrattualizzare poiché i manager professionisti potrebbero non avere le competenze o gli incentivi per spingersi a spostare la frontiera della conoscenza. Inoltre, il costo di allineare i loro interessi e risolvere i problemi di agenzia potrebbe essere proibitivo. Spostare la frontiera della conoscenza diventa quindi un compito che i proprietari tendono ad assumersi direttamente, diventando gli strateghi dell'azienda. Molte società di successo odierne (ad esempio Amazon, Facebook, Google) sono buoni esempi di aziende gestite in modo sostenibile ed efficace dai proprietari e dai membri del loro "top-management-team" inteso come gruppo ristretto e coeso.

Queste tre condizioni sono complementari. Se le aziende adottano solo un sottoinsieme di esse, otterranno prestazioni significativamente inferiori rispetto a qualsiasi azienda che le adotti tutte e tre insieme. L'adozione congiunta di queste tre condizioni è fondamentale per sfruttare al meglio il tempo cognitivo e lo sforzo dedicati alle decisioni a bassa frequenza/alto impatto nell'era dell'impresa algoritmica.

Camuffo, A., Gambardella, A., & Pignataro, A. 2023. “Framing strategic decisions in a digital world.” Strategic Management Review, 4(2): 127-160.