In che modo l’acquisizione di un’azienda influisce sul valore di una precedente alleanza con un’altra impresa? Sia le alleanze sia le acquisizioni permettono di accedere a risorse esterne, ma le aziende spesso ne ignorano le interdipendenze e tendono a gestirle separatamente. Si pensi ad esempio all’acquisizione di Linkedin da parte di Microsoft, che ha avuto un impatto negativo sull’alleanza con Salesforce, o all’acquisizione di Marketo da parte di Adobe, che invece ha avuto un effetto positivo sull’alleanza con Microsoft.
Nella nostra ricerca [LINK: https://doi.org/10.1002/smj.3389], abbiamo analizzato il valore per un’impresa di un’alleanza con un partner che acquisisce un’altra azienda target e abbiamo considerato come la somiglianza e la complementarietà tra il business dell’impresa e quello del target influiscano su tale valore. La prima ipotesi è che l’acquisizione da parte del partner di un target con un business simile a quello dell’impresa avrà un impatto negativo sull’alleanza con il partner, a causa dell’aumento della tensione competitiva tra le parti. Ci aspettiamo inoltre che il partner sia più interessato nei confronti del target dell’acquisizione e meno disposto a investire nella relazione con l’impresa. Pertanto, prevediamo un impatto negativo sul valore dell’alleanza dal punto di vista dell’impresa.
D’altro canto, se il partner acquisisce un target la cui attività è complementare a quella dell’impresa, ci aspettiamo che l’acquisizione produca maggiori sinergie. In questo caso, la relazione tra l’impresa e il partner può fungere da canale per sfruttare risorse aggiuntive, perché il partner è incentivato a fondere le attività dell’impresa e dell’azienda target. Pertanto, maggiore è la complementarità tra le attività dell’impresa e quelle del target acquisito, maggiore è il valore che ci aspettiamo di vedere dopo l’acquisizione per l’alleanza dell’impresa con il partner.
Infine, esaminiamo come l’«integrazione relazionale» (relational embeddedness) tra l’impresa e l’azienda partner – ossia la misura in cui hanno costruito relazioni interpersonali attraverso una serie di alleanze in passato – possa influire sul valore creato in seguito all’acquisizione. L’ipotesi è che una relazione integrata attenui l’impatto negativo della somiglianza di business tra l’impresa e il target di acquisizione del partner e rafforzi il valore della complementarità tra il business dell’impresa e del target.
Il nostro campione comprende 361 aziende quotate che hanno stretto 590 alleanze con 91 partner quotati, operanti nel settore del software e con sede negli Stati Uniti, che a loro volta hanno acquisito 164 aziende quotate target tra il 2000 e il 2016. Abbiamo utilizzato una metodologia event study per esaminare il rendimento del mercato azionario dell’azienda durante l’annuncio dell’acquisizione del partner.
I risultati hanno mostrato che la somiglianza di business tra l’impresa e l’obiettivo del partner riduce il valore dell’alleanza dopo l’acquisizione, come previsto. D’altra parte, abbiamo anche osservato l’effetto positivo della complementarietà aziendale sul valore dell’alleanza. Tuttavia, contrariamente alle nostre previsioni, l’embeddedness relazionale tra l’impresa e il partner sembra aumentare la perdita attribuita alla somiglianza di business, riducendo al contempo i benefici della complementarità.
Il nostro studio rivela quindi che l’acquisizione da parte di un partner può aumentare o diminuire il valore dell’alleanza per l’impresa, a seconda del grado di somiglianza e complementarità tra l’impresa e il target del partner. Inoltre, fornisce una visione interessante del ruolo dell’embeddedness relazionale. Le relazioni integrate implicano un rapporto stretto e di fiducia: non ci si aspetta che un partner fidato acquisisca un target che è in diretta concorrenza con la propria impresa. Inoltre, in una relazione integrata, l’impresa tende a condividere con il proprio partner informazioni sensibili, che possono minacciare la posizione competitiva dell’impresa stessa. Questo è uno dei motivi per cui l’embeddedness relazionale aumenta la perdita attribuita alla somiglianza di business.
Curiosamente, i benefici della complementarità sono limitati anche quando l’impresa e il partner hanno una relazione consolidata. Una spiegazione di questo fenomeno si può trovare nella rigidità di routine consolidate. In una relazione consolidata, l’impresa e il partner tendono a sviluppare routine relation-specific che nel tempo possono diventare rigide, rendendo difficile trarre vantaggio da nuove opportunità. In generale, questo studio aumenta la comprensione delle implicazioni dell’interazione tra alleanze e acquisizioni, nonché delle iniziative dei partner al di là dell’ambito delle alleanze.
La nostra ricerca dimostra che le iniziative delle aziende con cui si è associati, come per esempio le aziende partner, sono importanti per il valore della propria impresa. Queste iniziative possono infatti distruggere il valore dell’impresa, ma possono anche essere fonte di nuove opportunità di sinergia con il partner e con il target di acquisizione. Tuttavia, per creare queste sinergie, le imprese dovrebbero analizzare le routine che hanno sviluppato con i partner, perché queste routine potrebbero dover essere modificate e adattate alla nuova situazione.
Mentre la maggior parte delle ricerche ha evidenziato gli effetti positivi dell’embeddedness relazionale nelle alleanze in termini di aumento del trasferimento delle conoscenze e dell’efficienza, il nostro studio mostra un lato oscuro. Se il partner acquisisce un’altra azienda target e l’impresa ha una relazione consolidata con quel partner, le routine relation-specific possono dimostrarsi inflessibili e incapaci di far spazio alle nuove opportunità che si presentano con un nuovo partner in questa relazione a tre. Un contributo importante del nostro studio è perciò quello di riflettere su queste routine e su come possano essere modificate e adattate per trarre vantaggio da nuove opportunità.
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Fissare chiaramente i tuoi obiettivi e affrontare le problematiche specifiche delle PMI, per un migliore coordinamento della tua realtà imprenditoriale.
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