I CIO in prima linea nell’emergenza

Non c’è dubbio che nella situazione attuale le tecnologie informatiche stiano dando un contributo determinante nella gestione della continuità di servizio a clienti, pazienti e cittadini e, al tempo stesso, nella continuità del business, del lavoro d’ufficio, delle attività produttive, logistiche e di vendita.

Chi nelle aziende ha la responsabilità di gestire le ICT (CIO, CTO, CDO) si trova oggi sotto una forte pressione da parte dei clienti, del management, del personale, dei partner commerciali, dei fornitori. Ovviamente il livello di pressione dipende dal grado di coinvolgimento dell’azienda nella gestione di prodotti e servizi di maggiore o minore necessità nell’emergenza: è molto forte per i retailer alimentari, i distributori di farmaci, le banche, i produttori di strumenti di protezione e assistenza sanitaria; lo è meno per chi produce prodotti di lusso, utensileria meccanica o macchinari industriali.

In passato si è spesso detto che ci si accorge dei sistemi informativi, del lavoro delle funzioni IT e del loro responsabile, solo quando qualcosa non funziona: i sistemi sono lenti o non disponibili, le applicazioni non funzionano correttamente, c’è problema di security ecc.. L’attuale emergenza legata al coronavirus ha invece gettato luce su una serie di fragilità sistemiche alle quali non era stata data sufficiente attenzione: la fragilità dei sistemi di e-commerce multicanale; il degrado del servizio dei sistemi di distribuzione e consegna automatica dei prodotti (per esempio i locker per il pick-up o le app di home delivery); la limitata connettività a internet, le reti (fisse e mobili) e la loro capacità di banda finita; la rigidità e l’incapacità di riadattamento veloce dei sistemi logistici e di gestione magazzino; l’improvvisazione nell’attivare modalità sicure di lavoro a distanza a causa di sistemi solo parzialmente diffusi di comunicazione, collaborazione e condivisione di risorse (dati, presentazioni, documenti, audio-video ecc.); la carenza dei necessari sistemi di analisi dati e di supporto alle decisioni oggi critiche, più o meno basati su big o small data e su tecniche di AI.

Le organizzazioni, sfidate dall’esplosione inaspettata della crisi che ha cambiato in poche settimane i numeri in gioco, le modalità di lavoro e le relazioni di mercato, sono dovute correre ai ripari con grande rapidità, attivando una serie di risorse e mettendo in pratica scelte operative legate alla gestione delle ICT. A tal riguardo, ecco l’esperienza di Enel nelle parole del CIO Global Carlo Bozzoli che ha rilasciato una recente intervista sui nuovi modelli di funzionamento, tramite la combinazione di infrastrutture digitali 100 per cento cloud, smart working , attitudini e senso di appartenenza delle persone.

In generale, i CIO, ma anche CTO, CDO, stanno dando un grande contributo nella gestione dell’emergenza in diversi ambiti:

• nella continuità di servizio e di business, per ridurre gli impatti dell’emergenza, con maggior monitoraggio e rafforzamento, diretto o tramite i fornitori ICT, dei sistemi di customer e user support (contact center, help desk, sistemi di interactive voice response, sistemi di trouble ticketing interni ed esterni ecc.) o dell’infrastruttura ICT, dei sistemi elaborativi e delle reti di comunicazione. Questo, per far fronte al maggior numero di accessi di clienti ai siti di e-commerce o del personale in remoto o in smart working ai sistemi applicativi aziendali;
• nell’ampliamento e stabilizzazione di nuove possibilità di lavoro da remoto più o meno smart (cioè con cambiamento o meno anche della cultura e dei processi di lavoro) dei propri collaboratori IT, di tutto il personale aziendale, dei partner e dei fornitori di servizi IT. Questo ha comportato, per esempio, l’acquisto di device mobili e di maggiori licenze di office collaboration, la gestione di sistemi di accesso sicuro da remoto alle applicazioni aziendali, il ripensamento veloce, dove possibile, del modo di lavorare e di snellimento dei processi aziendali;
• nel cambiamento o rafforzamento del sistema informativo aziendale verso una maggiore resilienza, con azioni tattiche (alla strategia ad ampio raggio si penserà in un momento più tranquillo e sereno!) di mitigazione del rischio di cybersecurity (accresciuto non solo dagli «sciacalli» del web, ma anche dal numero di persone che lavorano a distanza), e maggior attenzione alle procedure di disaster recovery (alle azioni terroristiche e ai disastri naturali, si è ora aggiunta la voce pandemia!). Si è inoltre fronteggiata la perdita temporanea del personale IT chiave (più per questioni sanitarie che non per turnover), e si è cercato di dare risposta alla richiesta di maggiore flessibilità nei contratti con i fornitori ICT. Infine, si è cercato di garantire una maggiore ridondanza nelle risorse ICT (reti e sistemi elaborativi e di storage con maggior utilizzo dei servizi in cloud, n. di fornitori della medesima risorsa o maggior sostituibilità degli stessi ecc.), nonché la progettazione e l’avvio di nuovi sistemi di analytics rivolti all’analisi-controllo-decisione dei processi aziendali chiave. Un ultimo ambito rilevante riguarda l’innovazione digitale con sperimentazioni di agili test&learn finalizzati all’avvio di dispositivi e di applicazioni per la gestione di comportamenti e risorse critiche nell’emergenza;
• nella capacità di crisis management e di IT leadership nelle relazioni e nella comunicazione verso tutto il management aziendale e verso i collaboratori IT. Questo ha generato una maggiore trasparenza nelle relazioni personali, favorendo inoltre una gestione più dinamica e tempestiva dei molti imprevisti che emergono da una situazione in continuo movimento. Il «come comportarsi», oltre al «cosa fare», sono in questo momento aspetti determinanti all’interno delle organizzazioni, e i canali informali, oltre a quelli ufficiali, sono importanti per tranquillizzare e dare orientamenti chiari e precisi a tutti i dipendenti.

In tutto questo CIO, CTO, CDO sono profondamente coinvolti. In ognuno degli ambiti prima menzionati, hanno un ruolo importante. Indipendentemente dalle diverse forme di accountability che presentano nelle aziende, essi devono definire scenari e priorità di intervento, includendo anche use case estremi, collaborando con tutti i CXO aziendali al motto di: «Keep calm and look forward for the “new normal”»!

Che cosa sarà il new normal per chi lavora nell’IT/digital management delle aziende è ancora difficile da dire, e lo sarà finché non si potranno osservare i risultati della lenta uscita dall’emergenza. Sicuramente i volumi e l’intensità di alcune delle strategie messe in campo in questo periodo (pensiamo all’e-commerce o al numero dei dipendenti in smart working) scenderanno a un nuovo livello, più alto rispetto a prima, ma sicuramente inferiori ai picchi rilevati oggi in situazione di piena emergenza. Sicuramente nuove practice e nuove modalità di svolgimento di alcuni processi IT (di customer support o di IT risk management) saranno rimodulati alla luce delle necessità emerse in questo periodo. Sicuramente i contratti con i partner e i fornitori IT ne usciranno rinnovati e irrobustiti, come anche i sistemi di IT security. Infine, ne usciranno modificate, probabilmente migliorate dopo le esasperazioni di questo periodo, le relazioni tra le persone, la collaborazione cross-funzionale, la capacità di formare e di far lavorare team misti verso un obiettivo, tutti aspetti che costituiscono gli assi portanti del mestiere di una funzione di servizio come è la funzione IT nelle aziende.