La sfida delle piattaforme digitali

Sfogliando la lista delle aziende con la più alta capitalizzazione sui mercati globali, nelle prime sei posizioni troviamo, a seconda dei momenti: Apple, Microsoft, Alphabet-Google, Amazon, Facebook, Alibaba.

Se è subito evidente che queste aziende operano in settori ad alta intensità tecnologica, c’è un altro punto che le caratterizza e, in un certo senso, le accomuna. Tutte e sei basano almeno una parte del proprio modello di business sul concetto, non sempre usato con consapevolezza, di digital multisided platform. Vale a dire un business digitale che genera valore principalmente facilitando l’interazione tra due o più gruppi di clientela affiliati alla piattaforma.

In tal senso, si pensi per esempio al marketplace di Amazon, che facilita lo scambio di valore tra venditori e acquirenti. I primi utilizzano la piattaforma e il suo traffico come una vetrina online, i secondi percorrono comodamente le vie di questo grande mercato trovando nello stesso posto l’offerta di un centro commerciale, di Portobello Road e di un retailer di alta tecnologia. Al soggetto che controlla la piattaforma spetta il ruolo di orchestratore e di arbitro di questo mercato digitale, di cui impone le regole di base.

Il dato citato in apertura evidenzia quanto il digitale abbia dato slancio a queste realtà, rendendole scalabili globalmente e di fortissimo impatto per alcuni settori. Si pensi ad Airbnb o Booking.com nell’hospitality, oppure a Uber nel mondo dei trasporti.

Un player tradizionale quali vantaggi può trarre dalla comprensione dei modelli di business di questi nuovi attori? Quali sono i fattori inerenti a un mercato che lasciano presagire un forte impatto di una piattaforma? E come possono player consolidati trarre beneficio da alcuni principi ispiratori delle multisided platform?

Il recente report A guide to Platform Economy for Incumbents. How to Understand and Assess Platform Disruption pubblicato dal DEVO Lab di SDA Bocconi School of Management ha fatto luce su questi punti e sulle principali conseguenze manageriali per gli operatori storici e i clienti finali.

Le multisided platform hanno radicalmente cambiato il modo in cui alcune aziende offrono servizi ai clienti. A cambiare non è semplicemente l’offerta di prodotto ma l’intero contesto di mercato e le norme che lo regolano.

Le piattaforme, infatti, altro non sono che infrastrutture digitali di mercato che tentano di risolvere alcune tensioni del tradizionale processo di scambio e generazione di valore.

Lo studio empirico di diverse esperienze dirette e il confronto con manager di aziende italiane e internazionali ha permesso di identificare tre classi di fattori che misurano l’impatto potenziale di una piattaforma su un mercato.

Il primo fattore è dovuto alle informazioni, che possono rappresentare un grande ostacolo all’efficienza del mercato. Per esempio:

• se vogliamo affittare una casa per una vacanza in famiglia in un Paese lontano, l’incertezza riguardo alla sicurezza e alla natura della sistemazione, all’affidabilità dell’host o alle clausole del contratto ci porranno senz’altro in una posizione di svantaggio informativo nei confronti del proprietario di casa. Definiamo questa situazione «asimmetria informativa». Maggiori sono gli ostacoli che l’asimmetria informativa pone agli scambi, maggiori saranno il beneficio e l’impatto che una piattaforma, con i suoi meccanismi regolatori, può portare;
• se un’azienda vuole assicurare un rischio corporate, il processo che va dal contatto con un broker specializzato all’effettiva assicurazione è lungo e richiede di affrontare dettagli complessi. Diamo il nome di «complessità informativa» a questo problema. Maggiore è la complessità delle informazioni, maggiore sarà il potenziale impatto di una piattaforma attraverso la creazione di standard di settore.
• se per organizzare un viaggio dobbiamo prenotare voli internazionali e voli interni e noleggiare un’auto, più che la complessità delle informazioni, il problema sarà l’imbarazzo della scelta. Chiamiamo «frammentazione informativa» questa situazione. Maggiore è la frammentazione delle informazioni necessarie per una transazione, maggiore sarà il potenziale di aggregazione e matching fornibile dalle piattaforme.

Al fattore informativo, si aggiunge poi un secondo elemento caratteristico dell’offerta. Nei mercati in cui i prodotti o i servizi sono altamente modulari, cioè si prestano a essere scomposti in sottocomponenti, le multisided platform possono fornire una nuova offerta disaggregandoli per poi riaggregarli. Ciò abilita la creazione di nuove value proposition: è il caso di Android e iOS che hanno reinventato il cellulare disaggregandone le funzioni in più sottocomponenti aperti agli sviluppatori di app.

Da ultimo, le multisided platform possono portare considerevoli benefici alla creazione di valore laddove i consumatori mostrino preferenze molto eterogenee o una forte necessità di co-creazione del prodotto/servizio. Prendiamo come riferimento il mondo dell’entertainment, dove alcune piattaforme permettono di selezionare i singoli programmi a cui un utente è interessato, andando così incontro alle preferenze di consumatori molto diversi per classe di età e gusti.

Oltre a questi fattori, non va mai dimenticato che le piattaforme nascono e operano in un contesto normativo con cui, in più di un’occasione, si sono trovate a scontrarsi (i casi Airbnb, Uber e Helpling fanno scuola). Anche se questo non è un indicatore diretto dell’impatto delle multisided platform in un settore, il quadro legislativo contribuisce a definirne la fattibilità, limitando o meno la capacità dei soggetti coinvolti di agire. La normativa vigente potrebbe infatti non essere applicabile ai nuovi soggetti, venire estesa «per analogia» a partire da casi simili, o risultare esplicitamente limitante. Impostare un’attenta analisi risulta dunque cruciale.

Figura 1 I fattori di mercato influenzati dalle multisided platform

Ma quando una piattaforma entra in un mercato, qual è l’impatto sulle aziende presenti nel settore?

In alcuni casi l’impatto è limitato, per così dire, alla sostituzione di quella classe di asset rivolti a catturare il valore generato sul mercato, come per esempio le attività di vendita o marketing; si pensi in tal senso a Booking.com o eDreams nel settore dei viaggi. In altri, la sostituzione agisce anche sui core asset, ossia sul cuore stesso dell’offerta aziendale con cui il valore è creato (per esempio, nel caso di alcune piattaforme Fintech o, per tornare all’hospitality, nel caso di Airbnb).

Detto che non per tutti le piattaforme devono rappresentare un rischio, né tantomeno un’opportunità da cogliere a ogni costo, resta il fatto che alcuni elementi possono ispirare riflessioni su modalità alternative di generazione del valore. Per esempio:

• in alcuni casi, la creazione di un’infrastrutture di mercato aperta e regolata con il modello della piattaforma può rappresentare un’opzione strategica da valutare, sia da soli sia, con adeguate strategie e meccanismi di governance, con partner/competitor;
• in altri casi, quando un player consolidato dispone di un’infrastruttura diffusa, l’apertura di tale infrastruttura a contributi di terze parti potrebbe sprigionare un meccanismo di generazione di valore che aumenta i benefici per gli utenti finali.

Lo studio di queste strategie platform-inspired potrà rappresentare l’oggetto di futuri filoni di ricerca e approfondimento del DEVO Lab di SDA Bocconi School of Management.