Vizi e virtù delle organizzazioni culturali italiane

La fragilità di molte organizzazioni culturali italiane dal punto di vista gestionale è un elemento ormai cronico. Il ripensamento delle logiche di business avrebbe dovuto essere una delle azioni principali da intraprendere durante questi anni di pandemia, supportato magari da un più diffuso utilizzo del digitale. Tale trasformazione è avvenuta solo parzialmente e, laddove questo si è verificato, è aumentato il divario digitale tra quelle organizzazioni che avevano precedentemente investito in infrastrutture tecnologiche e quante non lo avevano fatto.

Un recente volume curato da Andrea Rurale e Michela Addis, dal titolo Il valore della cultura. 22 esperti per nuove strategie, prende in esame alcuni processi strategici indispensabili per ripensare radicalmente il funzionamento delle organizzazioni culturali italiane, anche alla luce di virtuose esperienze estere.

Abbiamo incontrato Andrea Rurale, Direttore del Master in Arts Management and Administration (MAMA) di SDA Bocconi, per farci raccontare alcuni degli aspetti centrali del volume.

Come sta, a tuo avviso, il nostro sistema delle organizzazioni culturali? E qual è il punto di maggior vulnerabilità?

Sicuramente il vulnus sta nella gestione della professionalità dei dipendenti, nell’impossibilità di accesso alle carriere e nel non riconoscimento dell’importanza del ruolo manageriale all’interno delle organizzazioni culturali. Se non ci sono competenze disponibili, oppure se non vengono sufficientemente valorizzate, l’attività delle organizzazioni ne risente, limitandosi a reagire al meglio a stimoli esterni senza però mai essere proattiva.

Il libro si sofferma molto sulle esperienze delle istituzioni culturali straniere. Quali sono gli insegnamenti da trarre?

Più che insegnamenti si tratta di spunti perché istituzioni con il grado di complessità italiano sono difficili da trovare altrove: di certo negli Stati Uniti la pressoché totale dipendenza dai finanziatori privati e dal mercato di musei e teatri spinge sempre ad avere attenzione ai processi manageriali tesi all’efficienza. Il mercato rappresenta uno stimolo costante alla valutazione dei processi: si pensi agli effetti della pandemia quando di fronte a un crollo degli incassi dei box office, musei e teatri statunitensi hanno subito cercato di trovare nuove forme di contribuzione che non fossero i contributi pubblici, quindi consolidando le relazioni con i grandi donatori, attivando programmi online e riducendo immediatamente i costi. La presenza del salvagente pubblico delle istituzioni culturali italiane è stato per noi provvidenziale e ha dimostrato come sia necessario un supporto pubblico alla cultura, ma di certo ha allentato l’urgenza e la necessità a ingegnarsi per trovare forme alternative che garantissero la sopravvivenza e la continuità delle organizzazione italiane.

Quale ruolo può e dovrebbe giocare il digitale nell’evoluzione strategica delle organizzazioni culturali?

Ormai è assodato che il digitale non è più sinonimo di innovazione, piuttosto deve essere uno dei canali con i quali le organizzazioni esplicano la propria finalità. Il digitale non è un’alternativa alla visita in presenza a un museo o a un teatro ma una serie di strumenti che arricchiscono, anticipano o approfondiscono la visita in presenza. La sfida è considerare la tecnologia come uno strumento di raccolta dati, di raggiungimento di nuovi pubblici, di consolidamento dei clienti già presenti, di interazione con altre organizzazioni culturali, di racconto e supporto prima della visita in presenza, durante e dopo la stessa.

Se dovesse fare una previsione sul futuro da qui ai prossimi 3 anni, come vede l’evoluzione del nostro sistema delle organizzazioni culturali?

Guardando al caso italiano e alle istituzioni culturali italiane non vedo slanci che fanno sperare in una grande ventata innovativa. I musei pubblici dipendono da un Ministero che ha personale da tempo incapace di rinnovarsi e dove l’accesso alle carriere è ancora estremamente complicato. Ci sono rigidità dovute a situazioni che non si modificheranno fino a che non ci sarà una rivoluzione nella gestione del personale: fino a che un direttore non potrà essere responsabile di tutte le risorse che lavorano in un museo non sarà mai in grado di confrontarsi con obiettivi ambiziosi ma realizzabili. Anche per quanto riguarda i teatri credo serva maggiore attenzione alle risorse a supporto della produzione artistica: ogni anno fondazioni lirico-sinfoniche o teatri di tradizione chiudono bilanci drammatici perché non c’è un orientamento al mercato che ponga sovrintendenti e direttori generali davanti all’obiettivo della sostenibilità delle loro istituzioni.


SDA Bocconi School of Management