Biesse Group: storia di una crescita progettata

Milano, 2 agosto 2019
Il segreto sta nel crescere senza diventare vecchi. La massima del famoso architetto americano Frank Lloyd Wright si applica benissimo anche alla vita delle aziende: crescere senza essere rallentati dalle proprie dimensioni, senza perdere flessibilità, senza pensarsi arrivati. Una bella sfida.

Un’azienda può crescere per diversi motivi. In alcuni casi semplicemente perché “accade così”, per le contingenze dell’economia e dei mercati: sono spesso decolli improvvisi destinati però ad atterraggi di fortuna, a volte disastrosi, perché non era stato previsto alcun piano di volo. Poi ci sono le crescite dettate dalle necessità competitive, “per non restare indietro”: il progetto di sviluppo c’è ma rischia di esser troppo “eterodiretto”, condizionato dalla concorrenza, in costante affanno. Infine c’è la crescita come precisa scelta strategica, come decisione proattiva, come presupposto per non invecchiare cullandosi sui risultati già ottenuti. Appunto.

Quello di Biesse Group è il caso emblematico di come un processo di crescita già in atto può essere governato e sostenuto con decisioni strutturali, decretando il successo duraturo dell’azienda. Un successo che le è valsa anche la vittoria nella categoria “Large Company” del Best Performance Award 2018, il premio annuale nato dalla collaborazione tra SDA Bocconi e J.P. Morgan Private Bank, PwC, Refinitiv e il Gruppo Sole 24 Ore, dedicato alle imprese italiane che si distinguono per l’eccellenza intesa come la capacità di garantire i risultati economici, la continuità aziendale, l’innovazione e il rispetto della dimensione umana e ambientale.

Con un fatturato di 740 milioni di euro e un EBITDA del 12,5%, 39 filiali nel mondo e oltre 4mila dipendenti, Biesse Group è una realtà industriale italiana con 50 anni di storia e ora un leader globale nella produzione di tecnologie per la lavorazione di legno, vetro, pietra, metallo e materiali tecnologici. È quotata in Borsa da diciotto anni, ma la famiglia che l’ha fondata conserva la maggioranza del capitale. Abbiamo chiesto ad Alberto Amurri, Investor Relator & Group Financial Manager, di raccontarci la storia di questo successo e che impatto ha avuto la crescita dimensionale sull’organizzazione e la cultura aziendale. E non ultimo, che cosa ha rappresentato per Biesse Group l’esperienza del Best Performance Award.

Quali sono state le principali motivazioni e le principali criticità nel passaggio da azienda familiare ad azienda quotata?

“Anche se l’azienda è quotata dal giugno 2001 non ho esitazione a definirla ancora un’azienda a guida familiare: la famiglia Selci, a cui appartiene anche il fondatore, possiede il 51% delle azioni e anche managerialmente rimane sempre al vertice della piramide. L’IPO è stata la tappa naturale di un cammino di crescita pressoché ininterrotto da 40 anni, soprattutto sui mercati esteri, a cui dovevamo far fronte con nuovi investimenti. Da qui la necessità di un nuovo afflusso di liquidità. Inoltre la dimensione globale richiedeva anche una crescita reputazionale, avevamo bisogno che i mercati ci riconoscessero”.

Quindi hanno giocato più le pressioni competitive esterne o una visione strategica interna?

“Come dicevo, la società cresceva da anni e la quotazione è stata una scelta necessaria per non fermarci. Potevamo accontentarci di sfide più ristrette e a breve termine, ma abbiamo preferito guardare lontano. Questo ci permetteva anche di continuare a espanderci tramite acquisizioni all’estero e di avere, appunto, una visibilità a livello mondiale altrimenti impossibile. Quindi, a monte c’era sicuramente una sfida competitiva da sostenere, ma non abbiamo giocato in difesa, lo abbiamo fatto puntando su una precisa strategia di sviluppo”.

Quali sono le aree o i processi che hanno subito di più l’impatto della crescita e della quotazione?

“Per quanto la direzione sia rimasta in mano alla famiglia, tutto il management aziendale ha dovuto adattarsi alle nuove dimensioni. A livello di aree aziendali c’è stato sicuramente un grosso impatto sulla ricerca e sullo sviluppo di nuovi progetti, che sono diventati più ambiziosi. A distanza di diversi anni direi anche che la quotazione ha prodotto dei cambiamenti culturali positivi ormai irreversibili: per esempio la trasparenza decisionale è diventata un valore e non più un onere, un vincolo, come poteva essere percepita inizialmente. Insomma, è stato un cambiamento profondo ma non traumatico, proprio perché è stato voluto e non subìto. Lo dimostra anche il fatto che la quotazione è avvenuta tramite OPS, cioè con un aumento di capitale e non cessione di quote, un preciso obiettivo espansivo condiviso con tutta l’azienda”.

Biesse Group è un realtà manifatturiera, cioè costruita sulla produzione di valore reale. L’arrivo in Borsa ha cambiato la cultura finanziaria dell’azienda?

“La produzione e la commercializzazione sono e resteranno i nostri pilastri, non diventeremo mai un’azienda finanziaria anche se la quotazione, inevitabilmente, ci ha portato ad avere una maggiore attenzione a questi aspetti, a ciò che passa attraverso la reportistica trimestrale, a una ‘cultura del dato’ e alla capacità di interpretarlo con utilità prospettica. Ma tutto questo ha solo un valore funzionale e non cambia la nostra mission che rimane fortemente ancorata all’economia reale e produttiva. Non ci facciamo sicuramente distrarre dalle ‘sirene della finanza’. Insomma, abbiamo cercato di avere lo sguardo lontano e i piedi per terra. Non è sempre facile ma è la condizione essenziale per qualsiasi crescita sostenibile”.

L’ultima domanda: che cosa ha significato per voi partecipare e vincere il Best Performance Award?

“Per noi è stato è stato un riconoscimento importante del grande lavoro fatto per l’innovazione, l’integrazione e la crescita organica. Abbiamo condiviso questo successo sia all’interno del gruppo, con la nostra rete intranet, sia all’esterno, tramite i social, soprattutto Instagram e Twitter. Se è difficile valutare un eventuale impatto in termini strettamente economici, posso sicuramente dire che il premio ha contribuito ad aumentare il valore intangible in termini di immagine del brand e dell’azienda verso gli stakeholder. Inoltre è stata un’occasione di confronto e condivisione di esperienze con tutti gli altri partecipanti molto gratificante e utile sotto diversi profili”.

SDA Bocconi School of Management