Rimettere i progetti al centro delle organizzazioni

Nel corso degli ultimi anni è diventato a tutti evidente come le aziende svolgano molti più progetti rispetto al passato. Le cause sono note: aumento della concorrenza e cambiamento dei gusti dei consumatori hanno portato a un accorciamento dei cicli di vita di prodotti e servizi e a un aumento della loro varietà. Per questo motivo, saper gestire correttamente i progetti è e sarà sempre più elemento di sopravvivenza o vantaggio competitivo delle organizzazioni.

In occasione dell’uscita della seconda edizione di Project Management, volume uscito nell’ottobre del 2021 per Egea, abbiamo contattato Marco Sampietro per farci raccontare alcuni degli aspetti centrali del suo nuovo libro.

Perché è così importante avere un Project Management Plan?

Alcuni pensano che in un mondo dinamico la pianificazione sia meno importante mentre la reattività e l’improvvisazione siano elementi fondamentali. In realtà le ricerche ci dicono esattamente l’opposto. Paradossalmente, infatti, in ambienti incerti il fabbisogno di pianificazione cresce.

Il concetto può sembrare controintuitivo ma in realtà è spiegato anche dai nostri comportamenti quotidiani. Per esempio, quando è più utile usare il navigatore satellitare? Quando sappiamo che non c’è traffico e non ci sono lavori in corso o quando invece vi è traffico o deviazioni sul percorso? Naturalmente nel secondo caso. Il parallelo col navigatore satellitare ci dice anche un’altra cosa: è importante pianificare, ma è ancora più importante ripianificare, in modo che il piano aggiornato ci aiuti ad andare nella direzione giusta.

Un buon piano di progetto, quindi, ci aiuta a individuare la strada (o le strade) migliore per raggiungere gli obiettivi e dovrebbe però adattarsi a fronte di cambiamenti delle variabili di progetto, in modo da essere sempre significativo e utile.

Quali sono i fattori ricorrenti per il successo dei progetti? E come riconoscerli?

Esistono numerose ricerche che indagano i cosidetti «fattori critici di successo» dei progetti. Tra essi possiamo citare: avere obiettivi chiari e condivisi, avere una forte sponsorship di progetto, avere un buon piano. Il problema, però, è che presidiare adeguatamente i fattori critici di successo non è sufficiente. Bisogna infatti personalizzare l’analisi sul singolo progetto, in quanto potrebbe avere delle caratteristiche che rendono meno significativi i fattori critici di successo generali e molto significativi altri elementi peculiari propri di quel progetto. Purtroppo non esistono metodi che garantiscono l’identificazione corretta dei fattori critici di successo. Il consiglio è di discuterne all’interno del proprio team; team che dovrebbe avere esperienze e competenze diversificate, in quanto i fattori critici di successo possono avere natura eterogenea. Possono infatti essere di natura organizzativa, comportamentale, tecnologica, legale ecc.

Nel testo ti soffermi molto su tre aspetti centrali per le organizzazioni: la gestione dei tempi, dei costi e dei rischi. In questi ambiti, quali sono gli elementi da tenere maggiormente in considerazione?

Sui tempi e sui costi c’è un elemento in comune da tenere sempre in considerazione: la possibilità di ottimizzare, di migliorare. Troppo spesso, infatti, si ha la sensazione che siano necessarie più risorse per stare nei tempi, e ciò naturalmente è in contrasto con i costi. In realtà ci sono moltissime vie per migliorare sia l’aspetto tempi sia l’aspetto costi, il problema è che alle volte non ce ne accorgiamo perché siamo prigionieri del nostro stesso piano.

Sui rischi l’elemento principale da tenere in considerazione è culturale. Troppo spesso, infatti, le persone fanno faticare a parlare dei rischi, non li considerano una variabile rilevante oppure si spaventano al pensiero che il progetto potrebbe andare storto e quindi preferiscono omettere la riflessione.

La novità più importante di questa seconda edizione è una più ampia trattazione dell’approccio Agile. Ci può raccontare qualcosa a riguardo? Perché è così importante per le organizzazioni?

L’Agile è nato per gestire al meglio progetti (ma non solo) in contesti mutevoli, incerti. Già da questa frase emerge come l’Agile risponda al fabbisogno di molte organizzazioni. Attenzione, però, a non leggere l’Agile come antagonista ad altri approcci di Project Management che non ricadono sotto quell’etichetta. In realtà, diversi approcci e metodi possono essere usati in modo rigido e in modo flessibile. Certamente l’Agile ha qualche arma in più in quanto è nato appositamente per aumentare flessibilità e adattabilità.



SDA Bocconi School of Management