Giovedì, 12 Ottobre 2017

Fashion & luxury, quando la creatività incontra il management

Eleganza e lusso, sempre una questione di equilibrio. La regola vale sia per chi li adotta come stile di vita, sia per chi li “produce” e ne governa le dinamiche economiche. Abbiamo chiesto a Emanuela Prandelli, Direttore di MAFED - Master in Fashion, Experience & Design Management, di parlarci dei complessi e delicati meccanismi che regolano questi mercati, delle loro differenze e della costante necessità di bilanciare identità del brand e spinta all’innovazione.

Il management nelle imprese del fashion e del lusso ha aspetti diversi rispetto ad altri settori? E se sì, quali?
Le aziende che operano in questo campo hanno una peculiarità evidente, quella di essere ad alto contenuto creativo. Ciò impone competenze manageriali specifiche perché particolari figure professionali – ad esempio i designer – richiedono un particolare ambiente organizzativo che agevoli il loro lavoro, senza però scivolare in un rilassamento dei processi manageriali. Al contrario, queste aziende hanno bisogno di una gestione anche più rigorosa delle altre per la notevole complessità delle loro operazioni: penso al fashion, dove la quantità di collezioni da presentare sul mercato implica un notevole impegno organizzativo dal punto di vista della gestione del prodotto, della supply chain, della distribuzione e del marketing.
Questo impone alle diverse funzioni di saper dialogare tra loro, coniugando la consapevolezza dei confini del proprio ruolo con la capacità di parlare un linguaggio comune che consenta di capirsi. Se sono un manager o un amministratore delegato di una di queste aziende naturalmente devo essere data-driven come in tutte le altre, cioè devo saper leggere i numeri del mercato, usare un file Excel, selezionare le informazioni chiave per prendere decisioni di tipo strategico. Ma devo anche trovare il modo di comunicare efficacemente con i ruoli creativi, nel rispetto reciproco e riconoscendo il loro valore strategico. Altrimenti si rischia uno scontro “culturale” all’interno dell’azienda, con tutti i danni che possono derivarne.

Anche i processi di innovazione seguono binari diversi in queste realtà?
Nel fashion il tema dell’innovazione è particolarmente delicato in quanto, come accennavo prima, se un tempo avevamo un numero limitato di collezioni all’anno – primavera-estate e autunno-inverno, più eventualmente la cosiddetta “cruise collection” – ora il numero è aumentato e l’innovazione è diventato un continuum.
Accanto alla complessità esiste anche un tema di matrice culturale, che vale soprattutto per il mondo del lusso, dove il concetto di innovazione potrebbe apparire quasi come un ossimoro in quanto il lusso è quasi sempre radicato in un heritage che viene da lontano, in una valorizzazione della tradizione. La questione diventa più delicata perché occorre proiettare nel futuro, secondo i codici del linguaggio contemporaneo, le radici di una tradizione, che va preservata per non diluire l’identità della marca.
Un altro tema richiamato di frequente nel mondo del lusso è quello dell’authenticity: hanno molto valore i brand con un prodotto non solo buono ma anche “autentico”, ad esempio radicato in una qualità artigianale. Altro punto che può sembrare contraddittorio rispetto all’innovazione, la quale spesso è ricerca dell’efficienza e del miglioramento dei processi produttivi. Inoltre l’innovazione in genere è associata a un’idea di velocità, mentre il lusso è senza tempo. Quindi il marchio deve chiedersi se andare nell’una o nell’altra direzione: se puntare sul prodotto tipico dell’innovazione, avviando però un processo di sostituzione continua, oppure su un prodotto archetipico, che perpetua il valore iconico del brand. Ma anche in quest’ultimo caso è necessario farlo evolvere, rinnovarlo nei codici di significazione. Non è un caso che un grande gruppo come LVMH abbia un claim che fa la sintesi tra i due concetti: “Il futuro della tradizione”. Si tratta forse della sfida più importante nel mondo del lusso: capire dove si trova il giusto punto di equilibrio tra passato e futuro.

Quando si parla di innovazione è quasi automatico parlare di strategie digitali. Viene da pensare che questo rapporto tra tradizione e innovazione si giochi non solo nella fase di produzione ma forse soprattutto in quella di comunicazione e distribuzione.
È così, soprattutto per le aziende del lusso, che per lungo tempo sono rimaste indietro riguardo al digitale,  convinte che andare online rischiasse di diluire la distintività e il posizionamento univoco. Il web per definizione aperto, democratico, accessibile a tutti; il lusso per definizione esclusivo, aristocratico, accessibile a pochi. Anche qui si tratta di individuare il giusto equilibrio. Le evidenze più recenti ci hanno fatto comprendere che non si può restare fuori dal gioco, perché il nostro cliente è poi lo stesso che utilizza Amazon Prime per fare la spesa la sera o Airbnb per trovare la casa delle vacanze, ed è impensabile che cambi completamente mentalità quando si tratta di fare acquisti nell’ambito della moda e del lusso. Se il nostro interlocutore vive in un contesto sempre più accelerato, ci dobbiamo adeguare trovando la giusta posizione anche nel mondo digitale.
Oggi la grande sfida nella configurazione dell’ambiente digitale in ambito fashion and luxury è quella della omnicanalità. Non esiste più il consumatore che acquista solo nel negozio tradizionale e quello che preferisce il canale digitale, e quindi non ha più senso cercare di massimizzare separatamente il valore dell’esperienza nei due ambiti. Oggi sempre più il consumatore continua a spostarsi da un canale all’altro e non si può più avere una strategia di marketing per il web e una diversa per l’offline. È necessario invece sviluppare ab origine un’unica strategia da declinare nei diversi canali. Marketing e sales non devono essere “multicanale” ma “omnicanale”, appunto.
E anche in ambito online non vince chi è più bravo a scegliere l’una o l’altra piattaforma ma chi sa creare un ecosistema integrato. Questo significa, ad esempio, usare YouTube per portare il cliente dietro le quinte, Facebook per interagire con lui, Twitter per dargli le informazioni aggiornate, Snapchat per creare la dimensione più esperienziale. Ma il messaggio resta unico. Dobbiamo avere quindi integrazione tra i canali online e offline, tra i vari social network e tra i diversi device, per creare un’unica esperienza per il cliente. Continua a leggere >>

SDA Bocconi School of Management

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